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張孝威:最好的領導人 一定是做自己

2018-01-31 08:47遠見

【文╱王妍文】

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花若盛開,蝴蝶自來。365行裡,要各自找到頂尖人才並不困難,但若要同時在三到四個不同產業中,都算上一號人物卻不容易。現任TVBS董事長張孝威就是其中代表。

從美國華頓商學院畢業、回台灣先在金融業服務20年,認識他的人都稱他Harvey的張孝威,先後在花旗、摩根、交銀、大華證券、中華開發、中華投信任職。在擔任中華開發總經理期間,因與董事長劉泰英行事作風不合而突遭解職,可說是職場上最低潮的一次經歷。

九次轉職 喜歡享受成就感

人生突來的風雨,打亂張孝威的規劃,卻也意外帶來新的篇章:他跨出金融業,出任台積電財務長,親身參與了台積電全面起飛的階段。

包括台積電併購德碁與世大積體電路、發行美國存託憑證、提升公司治理等,全都有他的深度參與。2001年起連續三年獲選《亞洲財金雜誌》頒發的台灣區最佳財務長。

正當眾人以為,張孝威將在科技業扎根第二隻腳時,喜歡接受挑戰的他,轉往台灣大哥大執掌兵符,擔任總經理暨執行長。七年半內,他徹底翻轉了台灣大哥大,股價從24元到64元,市值從1200億到2400億,翻倍成長。

這場原本被他視為「將軍最後一役」的歷程,帶他走向事業巔峰,「職場裡,我覺得最精采的就在台灣大,」張孝威說。

今年67歲的張孝威,40年職涯、九次主要工作轉換,除了初期求職外,幾乎每一個重要轉折,都是來自於企業領導人、大股東親自請託。

近幾年來經常跟年輕人演講,讓張孝威決定將一生求學、就業、管理等心得,寫成自傳。原來預期要花兩年才能寫完,卻很快的半年多就完成。書名取為《縱有風雨更有晴:張孝威直說直做》。

「不要停滯在前一個角色不能下戲,」張孝威自序中寫到,職場難免有得失,轉換跑道很正常,不管在哪個階段,他都只給自己一個目標:追求卓越。

張孝威個性直率,多次職涯轉換,初衷都不是為錢、也不是為權,而是那股喜歡把事情由無變成有的成就感。對於領導、職涯轉換與人生困境,他如何看待?以下是他接受《遠見》專訪的精采分享:

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談企業領導〉要怎麼做就去做 不需要猜

《遠見雜誌》問(以下簡稱問):這本書取名「直說直做」,最能代表你處事、工作的態度嗎?

張孝威答(以下簡稱答):應該說這是我的風格,不是態度。我的個性原本就是直來直往,年輕一點時,很多朋友會這樣說我,「可不可以不要這麼直」「不要一下子就把你的想法表達出來」。

在台積電那幾年,我觀察張忠謀,有很深的感覺,「直」也要有本錢、有實力,不然,人家很快就把你踩死,踩不死也會拿你的話做不同曲解。

說實話,我最瞧不起虛偽、奸詐的人。若在會議桌上講一套,出了門又是另一種說法,這種行為跟詐欺沒兩樣。

到台灣大後,大家都覺得跟我做事很痛快,從來不需要猜,或嘴裡說的漂亮,實際上是另外一件事。當我說要怎麼做時,就是要怎麼做。

問:你擔任企業領導人多年,你的領導哲學是什麼?

答:帶團隊,第一我只談方向、劃藍圖,執行細節就是團隊的事了。就像蓋房子,樑柱、座位怎麼搭,我會有個設計草圖了,至於窗怎麼開、門怎麼擺,就是專案負責人的事。

執行過程不放心,可以隨時找我討論。在台積電離別餐會上,曾有同事說過,最怕Harvey說,「這不是我要的。」我心裡想說,那你活該,有把握就做,沒把握就跟我討論一下呀,就不會讓我說出「這不是我要的」。

第二,我一定給人很大的舞台,絕對不跟屬下爭功。當然有些事情我不喜歡,例如,當一個案子下來,我找相關主管來做,交代他去研究,或是跟他說該怎麼做,但我最不喜歡的是,這個人再去找另一個人來執行。

第一,這會速度很慢,第二,我會無法評估這個人能不能做。如果他把事情再推出去,等到拖了一段時間,真的不是我要的時候,這會真的很麻煩。

問:書中強調,領導要具威信,你怎麼建立威信?

答:很少有人第一天就建立威信,一定要經過一段時間,才會看得出來你是怎樣的人。

第一是看你對專業事情的處理如何判斷,是否正確、能不能讓人信服;第二是當面對困難決策時,你會下什麼樣的抉擇?第三是做事能否明快。

賞罰分明與贏得信任也是相關。最後是要兼顧對人的尊重。

「有容乃大」是我做為領導者的座右銘。沒有人十全十美,如何結合各人的長處,組成有戰力的團隊是一種境界。說起來很容易,難的是真正落實。

問:你認為自己是天生的領導人,還是需要學習?

答:我認為領導不是天生的,我花了很多時間看關於領導的書,例如柯維的書。但我最欣賞已故美國領導學大師沃倫‧本尼斯(Warren Bennis)強調的:最好的領導人,一定是做自己。

或許對張忠謀、Steve Jobs來說,領導是天生的,我不覺得自己比他們笨,但我認為領導需要磨練,一面做一面修正,才能漸漸了解,如何讓事情更圓熟。

談職場經驗〉別停滯在前一階段不下戲

問:曾經歷多次轉職,對於轉換工作的心得是什麼?

答:每一個新階段開始時,先問自己在新的階段真正重要的目標是什麼,不要停滯在前一個階段不能下戲。

人生很長,難免有起伏,如果跟這個人無法一起工作,就換個人;若心裡一直想說「為何不給我機會」「為什麼這樣處理」,無法釋懷只會自己傷害。

以換跑道來說,我很年輕時看到很多人是換不了的。像80年代讀MBA的人不多,台北有個MBA Club,每幾個月會聚會,裡面有人晉升很快,一下子就達到很高的位子,但通常能持久的很少,跳太快、歷練就不扎實。

想想看,如果一下子跳到外商當總經理,那下一步是什麼?這是很大的問號?有時一步不扎實,做一到兩年就得離開,若心裡一直想著自己是總經理,無法把身段放軟,就找不到工作了。我看到很多人都卡在這邊,這樣人生後半段就毀了,可能40歲就高不成低不就,從此晃蕩10多年的,我也看到過。

問:本書序言中你提到六大職涯心得,你提到「一個人最大問題是自己」「面子不是重要的事情」,為什麼?

答:這跟前面提到的視野很相關。為什麼做過總經理,就不能做副總、做協理?70%~80%都是面子問題,擔心自己面子要往哪裡放?

其實面子問題,都不是人家跑來跟你說「這樣很沒面子」,而是自己給自己的。外界不見得這樣看你,是你自己這樣看。一旦被面子左右,彈性就少非常多。

談人生低潮〉讓自己的厲害不成為驕傲

問:在中華開發任職是你最大挫折嗎?帶給你什麼啟示?

答:我離開中華開發,第一件讓我領悟到的是關於領導。領導真的是一個藝術。在那之後,我花了很多時間看關於領導的書。

剛到開發時,我還算年輕,去當總經理,人家容易小看我,加上是證券背景,會認為怎麼到講投資、授信的開發來。當時我內心想的是「你不知道我的能耐!」後來他們就變成害怕。

現在回頭想,是不是能夠別讓人家一開始就感到害怕,擔心我一去,他們就混不下去了。

這對我的行事風格、成熟度有很大影響,那一年與後面兩年,對我是很大的人生轉折。

我發現,愈聰明、愈厲害的人,愈容易陷入「專業的陷阱」,指的是專業無法得到同儕共鳴。那麼即使你是對的,那又怎樣呢?

讓自己的厲害不成為一種驕傲,這也是我在開發時期得到的很大啟示。

問:你怎麼調適不同職位上的角色?

答:如果一個地方的價值觀跟你嚴重不合,還是趁早走吧!別捨不得。我後來常跟年輕人分享這個觀念。

我當初(在中華開發)會想要再試一下,一是老闆不讓我走,但也不幫我,讓情況僵在那裡;一是希望把開發做起來,畢竟這是以前父親也待過的公司(張孝威父親張心洽曾任中華開發總經理)。所以當時沒有及時有「走了!不管了」的認知。

問:目前年輕世代普遍抱怨低薪、缺乏機會,你有什麼建議?

答:我從摩根到交銀任職時,薪水幾乎打了三到四折,為什麼最後還是決定要去?

當時優先考慮的是自我價值能增加多少,而不是薪水。我建議進入職場前十年的年輕世代,每次換工作前都要思考,新工作若待三年,可以為履歷增加多少重量。

有一句話年輕人聽了可能覺得不是滋味:「不要問企業能為你做什麼,要問你能為企業做什麼」。說實話,當年我也覺得機會都被老一輩占走,但是,難道要因此就坐在那邊,等別人提拔?門都沒有,誰理你呀!

機會突然來了,一定是留給準備好的人,我年輕非常努力,除了做好工作,也學新東西。二是我不怕改變。我想,自己為何某個時期後會突然躍升很快,跟當時放棄高薪,決定去交銀累積更多銀行資歷有很大的關係。

對企業決策層來說,加薪一定加給貢獻最多、最希望留住與栽培的人,關鍵就在於你願不願意多做一點、多學一點,變成被視為可以培養的關鍵少數。

【本文摘自《遠見雜誌》2月號;訂閱遠見雜誌知識庫;訂閱遠見雜誌電子版

遠見

《遠見》雜誌藉由觀察、採訪、民意調查,深入分析報導台灣社會的大脈動,提供與世界趨勢互相映照、反思的平台,希望能夠用財經知識拓展前瞻視野,以人文養分積累素質品味,成為台灣以及整個華人社會中「前進的動力」。

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