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10歲爬煙囪、扛過水泥袋…張安平改寫台泥:不是我想革命 是不能不變

圖片來源:王建棟攝
圖片來源:王建棟攝

【採訪整理 劉光瑩】

小時曾在水泥廠爬煙囪、扛水泥袋,經營過金融、電信業的張安平,掌舵台泥6年多,如今集團已橫跨11個產業,從過往專注建材,到跨入綠能、儲能、廢棄物處理,猶如同時下多盤不同的棋。順應時代需求,勇敢擁抱變化,就是台泥的韌性所在。以下是張安平專訪紀要:

問:台泥已邁入78年,作為台灣第一家上市公司,從水泥起家,如今兩岸水泥佔營收已降至六成,拓展出綠能、儲能、環保等新事業,台泥是如何不斷演化出新方向?

答:不是我想革命,是因為世界在變,我們不能不變。我從1978年進到水泥業就開始研究世界趨勢,發現水泥用量和經濟成長數字絕對相關。

看水泥消耗量,台灣在1980年代末跳崖一次,前幾年中國市場又跳崖一次,產量再成長也有限。2017年底,我接任台泥董事長後,到中國走了一趟,又花半年研究,歸納出兩個大風險。

一個是雞蛋放在同個籃子,水泥營收依靠中國佔比太高,超過八成,得多元化、分散化不可。第二,水泥是排碳產業,但減碳是世界趨勢。台泥怎麼因應風險?當時我們只有一根支柱,就是水泥事業,只能努力架起另一根新能源事業的柱子。

不只全球化,還要接地氣

問:台泥過去主要經營兩岸,現在橫跨三大洲,中亞土耳其、歐洲葡萄牙,甚至到非洲象牙海岸,台泥國際佈局的策略是什麼?

答:我相信企業要成長,全球化是必然之路,因為台灣市場太小。在投資土耳其水泥集團OYAK之後,我們馬上就決定進軍葡萄牙,同時佈局非洲,因為我看到低碳水泥的市場,機不可失。

台泥子公司橫跨11個產業,分散在13國,都盡量用該國人才,因為光靠台灣人才不夠,我的策略不是multinational(跨國)而是multi-domestic(多國在地化)。台灣企業要是不國際化,未來恐怕走不下去。

集團大會上,問同仁心理滿足點

問:企業要走不同的路,可能很多資深員工會抗拒,如何引領大家並肩前行?

答:有時候我走得太快,有些人可能跟得很吃力,我也理解。我常問同仁,「大家都不愁吃穿,那你的心理滿足點是什麼?對我來說,就是勇敢去做重要的事。」

集團大會上,我從不談數字,都是談歷史和哲學,大家的夢是什麼?想達成什麼?台泥有三個準則:做的事對社會有幫助、同仁有尊嚴,以及為股東賺取合理利潤。對我來說,賺錢不是最重要的目標,我相信企業應該做對社會有意義的事,這是一脈相傳自老董事長辜振甫的想法。

創設新控股,盼子公司自立

問:今年股東會,台泥宣布新成立控股公司TCC Group Holdings,這代表什麼意義?

答:台泥現在橫跨11個產業,需要一個總管理處,統籌包括人資、財務的共同語言,因為國際型企業需要全球統一標準。

雖然改英文名,上市公司主體還是台泥,如果1101這個股號沒了,我無法面對列祖列宗。未來希望這些子公司,要逐漸有籌資能力,自己出去賺錢,不能永遠靠老大哥台泥扶持。

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※更多精彩報導,詳見《天下雜誌》網站。

※本文由天下雜誌授權報導,未經同意禁止轉載

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