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新冠疫情、烏俄戰爭後 企業經營戰略如何調整? 隱形冠軍之父的四堂課

德國隱形冠軍之父赫曼・西蒙以「轉型和新賽局」為題越洋演講,提供企業成長的經營戰略。 (陳俊傑攝)
德國隱形冠軍之父赫曼・西蒙以「轉型和新賽局」為題越洋演講,提供企業成長的經營戰略。 (陳俊傑攝)

【文/康陳剛;圖片/陳俊傑攝】

2022《天下》FAST 100百強論壇於15日舉行,德國隱形冠軍之父赫曼・西蒙(Hermann Simon)在越洋專題演講中,點出中小企業該如何在快速變動的世界找到突圍新路徑。

西蒙以「轉型和新賽局」為題,帶來四堂課,為台灣和中小企業領導人,指出面對全球新趨勢的經營戰略。以下是演講摘要:

第一堂課:不可忽視的隱形冠軍

多數人會認為,是大型企業決定國家的出口業務成敗,從統計數據來看,像是美國、日本、英國、台灣,大型企業數量和出口量之間幾乎呈現線性關係。不過也有例外,像是德國和中國,這差別在於中小型企業在出口上的表現。

中國有68%的出口額來自中型企業,德國則是66%。這告訴我們,各國固然需要大型企業,但要在出口表現勝出,還需要強而有力的中型企業,也就是「隱形冠軍」。

隱形冠軍的定義是,在全球市場排名前三名、營收規模低於50億美元,並且鮮為人知。世界500強企業平均營收規模為630億美元,最低也有250億,因此隱形冠軍比典型中小型企業更大,又遠小於全球500強企業。

要能夠在全球化時代中勝出,每個國家都需要大量出口實力雄厚的中小型企業。

以台灣來說,台灣擁有9家全球500強企業,以國家規模來看比例非常高,但相對於這些頂尖企業,台灣的中型企業發展相對不足。

第二堂課:出口將被海外直接投資取代

接著是轉型,其實這一部分與全球化有關。在過去30年裡,1990到2010年,我們經歷了快速全球化,全球出口持續成長,而且速度比GDP成長更快;但2010年後情況改變了,我們經歷「去全球化」,全球出口成長幅度低於GDP。

「新賽局」指的是什麼?我們預期,全球化並不會就此告終,而是出口事業將被海外直接投資取代。我們不會在中國或台灣製造產品,再出口到歐洲或美國,而是在當地直接完成生產活動。

我們經歷了國際貿易去實體化的過程,服務輸出的成長幅度超過GDP,透過數位化、跨國傳輸、遠端3D列印,可以將資料儲存於國內,但產品在目標市場列印出來。這樣的趨勢帶來新挑戰,也就是我們需要為每項生產活動,在全球找到最佳執行地點。

舉例來說,德國有幾家採礦技術隱形冠軍,因為德國已停止採礦活動,他們將研發及完整價值鏈全都移往中國;另一家隱形冠軍則在中國建立人工智慧中心,因為他們相信中國有更好的條件開發人工智慧產品。另一方面,台積電也正考慮在歐洲設立廠房,而且他們在美國也相當活躍。

我們在這裡看到全球價值鏈重新洗牌,出口減少、直接投資增加。這也隱含了對全球供應鏈和風險的誤判,在新冠疫情、烏俄戰爭之後,我們發現到供應鏈存在斷鏈風險。這些風險過去可能並未納入計算,但未來會看到更多在地生產活動。

全球化將會繼續進行,但貨物出口部分將海外直接投資取代。

西蒙指出,在疫情與戰爭影響下,全球價值鏈重新洗牌,全球化持續,但出口會被海外直接投資取代。 (陳俊傑攝)
西蒙指出,在疫情與戰爭影響下,全球價值鏈重新洗牌,全球化持續,但出口會被海外直接投資取代。 (陳俊傑攝)

第三堂課:成為佼佼者要有企圖心與創新力

現在讓我們從商業角度談隱形冠軍。從「隱形冠軍之輪」中可以看到,輪子的核心是「成為全球佼佼者的企圖心」,輪子外圈是「專注」、「研發」和「全球化」。

企業要專注目標才能達到全球頂尖,但專注目標會限縮市場規模,所以要透過全球化放大規模,而背後的關鍵是創新,不斷創新才能改進產品,成為市場領導者。在輪子外圈的周遭,還充滿了數位化、生態系以及永續性。

舉一個領導者企圖心的案例,Stihl是全球鏈鋸領導品牌,他們認為「我們要做就做到最好,否則不做也罷」,在拓展業務之前都會自問:「我們能做到最好嗎?如果不能,我們就不做。」這是非常大的企圖心。

那又該如何透過全球化,擴大市場規模?全球高壓清洗機業者 Kärcher從70年代推動全球化,現在在全球有123家子公司,新任執行長企圖在10年任期內,將子公司拓展到所有聯合國成員,也就是再開100家子公司。

隱形冠軍透過自身的子公司,進入市場與客戶建立親密關係,不將業務委託給進口、代理或經銷商,一切都靠自己來。

接著是創新,隱形冠軍的研發投入規模是業界平均的兩倍;更重要的是研發成果,隱形冠軍企業每名員工擁有的專利數量,是業界一般企業的五倍。

成為佼佼者的企圖心、專注目標、全球化和創新,是隱形冠軍成功的關鍵。

西蒙的「隱形冠軍之輪」指出隱形冠軍的成功關鍵,核心是「成為全球佼佼者的企圖心」,外圈是「專注」、「研發」和「全球化」。 (陳俊傑攝)
西蒙的「隱形冠軍之輪」指出隱形冠軍的成功關鍵,核心是「成為全球佼佼者的企圖心」,外圈是「專注」、「研發」和「全球化」。 (陳俊傑攝)

第四堂課:企業成功的三項驅動力

現在談談新的驅動力——數位化、商業生態系、永續性。數位化要區分成大眾市場和B2B市場,在德國和台灣,隱形冠軍的客群都不是大眾市場,大眾市場和數位化由美國與中國主導,這點不會改變,但我們也看到許多隱形冠軍帶動業務領域的發展趨勢,像是遠端桌面控制軟體TeamViewer,全球有超過25億台設備皆安裝此軟體。

商業生態系是指一群企業透過結合彼此能力,解決極度複雜的問題。

像是極紫外光微影技術(EUV),他們的客戶是代工廠或整合設備製造商,ASML在此領域擁有幾乎100%的市佔率。

ASML負責製造系統,其生態系有兩家企業,一家是工業雷射器業者TRUMPF,提供一種重達17噸的特殊雷射器,有45萬個零組件,且由蔡司半導體提供光學零組件,這三家企業加起來就能夠解決EUV系統的高複雜性。我認為更大規模且複雜的生態系,在未來會變得更加重要。

最後一個新的驅動力是永續性。我同意許多人說,永續發展是新的數位革命,隱形冠軍將帶領永續技術發展。

新一波革命不會在短期內發生,大多數永續性產品和流程,都是從小眾市場開始,他們的發展較為緩慢,大多需要較長時間才能成熟。

這些情況為永續性產品、技術和流程創造市場,而永續發展領域也自然成為隱形冠軍的催生地。

這是個規模相對較小、講求技術深度的利基市場,但不排除市場未來能夠擴大。我們已經見證風力發電、太陽光電產業,現在由大型企業主導,規模龐大,但10年前這是屬於隱形冠軍的遊樂場。

永續領域的面向多元,像是節省原物料成本、創新材料、工業流程、新能源、食品、再製造、垃圾分類等。

以節省原物料成本為例,Lenzing研發出以木質纖維為原料製成的襯衫,並推出自有品牌Lyocell,他們生產每件襯衫只需要180公升的水,生產一件傳統的棉襯衫則需要2700公升,使用的土地、殺蟲劑也都較少,而兩者的銷售訂價相當類似,可以看到永續發展領域正在經歷各式各樣的革命性創新。

數位化、商業生態系和永續性,是決定未來成功的新驅動力。

最後,我以自己人生的上半場,總結隱形冠軍的故事。我先當了16年教授,後來和我的第一個博士生共同創立了西蒙顧和管理顧問公司。我們從37年前開始,逐一測試、應用隱形冠軍策略,專注在全球管顧市場,提供銷售定價業務的諮詢服務,目標成為市場的佼佼者。

如今,許多中立研究指出,我們在英國、德國和美國都是業界第一。根據我自己的經驗,我可以說隱形冠軍策略是有效的。

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