疫後大贏家!解密momo出貨為何比PChome快、真正目標是全聯?

位在桃園大園、佔地2.5萬坪的北區物流中心,是momo目前規模最大的倉儲,承擔物流調度重任。 (黃明堂攝)
位在桃園大園、佔地2.5萬坪的北區物流中心,是momo目前規模最大的倉儲,承擔物流調度重任。 (黃明堂攝)

【文/王一芝、楊孟軒;圖片/黃明堂攝】

本土疫情加劇的2個月,電商龍頭momo業績、市值屢創新高,拉大與對手PChome的差距。《天下》從物流佈局、使用者體驗、財務操作到集團策略,解密momo做對了什麼?什麼基因才是企業疫後的生存法則呢?

26年前的一部美國科幻電影《水世界》,描述2500年的未來世界,兩極冰川融化,地球一片汪洋,倖存的人類生活在破船裡,終日在海上漂流。

由好萊塢老牌男星凱文.科斯納(Kevin Costner)飾演的男主角,在陸地被水淹沒的世界裡適應得游刃有餘,後來才發現,原來男主角為了適應充滿水的地球,耳後演化了鰓,腳趾長出蹼,好讓他能在水下呼吸,到水底抓取極其珍貴的泥土,和人以物易物,比起只有肺的人類,更能適應這劇變的地球。

5月本土疫情加劇,就像10倍速的地球暖化,一夕改變了民眾習以為常的生活模式,商業環境也發生劇變,原本需要10年才能形塑的上線買生鮮習慣,現在成了新常態。

疫情籠罩台灣的2個月,實體零售、餐飲的業績瞬間跌落谷底,甚至在疫情間倒閉,電商龍頭富邦媒體科技(momo)抓緊了疫情的變化節奏,跟上消費者的需求,演化成零售兩棲物種,業績和市值屢創新高。

看最新公布的財務數字,今年疫情最嚴峻的5、6月,momo都交出超過80億的月營收,比去年同期大幅成長46%、52%,而同業網家(PChome)這2個月的年成長還不及20%,momo在疫情間的業績成長幅度是同業2倍以上。

拉大差距,市值13倍的奇蹟

今年4月時,兩家公司的營收差距只有24億,但到了6月,已拉開到40億。截至7月23日,momo市值是PChome的13倍,7月初甚至一度差距超過20倍,創下歷史新高。

就如同紐約大學史登商學院行銷學教授蓋洛威(Scott Galloway)在《疫後大未來:誰是大贏家?》一書所述,這場疫情是場汰弱留強的殺戮戰,強者將會變得更強。

「這2年的疫情,應證了我們之前對成長所規劃的Vision(使命)和Strategy(策略)是對的,」視訊鏡頭另一端,momo總經理谷元宏在三級警戒後首次接受媒體採訪。

資訊背景出身,2年前上任的谷元宏不改他斯文審慎的性格,但他也不禁自豪,台灣不只momo做電商,但不是每家都能擷取疫情迎來的高成長機會。當記者問他,2022年是否能達成7年前的目標——營收1000億,他沒有猶豫地說,「我很有信心。」

momo做對了什麼?什麼基因才是企業疫後的生存法則呢?

首先是混種。momo主倉與衛星倉混合的「短鏈物流」,加上自有車隊與外部車隊混搭的策略,證明可應付比平常大2至3倍的出貨量。

關鍵1:混種物流

成本低、出貨快,靈活調度內外資源

平日momo和PChome都能做到全島24小時到貨。PChome在桃園一帶設置7座大統倉,所有商品都由統倉出貨;momo早在2017年,趁PChome忙著與蝦皮大打運費補貼戰時,悄悄把大統倉改成主倉加衛星倉的短鏈物流。

momo根據大數據演算,先把顧客可能購買的商品,送到距離最近的衛星倉,客人下單後立刻出貨,電腦失算的再由主倉後補,大幅縮短了送貨時間。

在疫情期間,不僅是出貨,進貨時,momo也會先把熱門、體積大的商品,透過AI大數據分流到衛星倉,要是塞車情況仍未減緩,就直接派車到供應商那,把貨載到向物流業者租用的臨時站所處理。

這一次,momo永康物流站在疫情前剛好啟用,就近供應中南部,正好紓解北部主倉壓力。「我們運氣很好,」谷元宏直言。

而主倉與衛星倉、衛星倉與送貨點之間的運輸,除了委託像宅配通等第三方物流,momo去年也成立自有的富昇物流車隊,承擔11%運能。

「這種hybrid(混種)模式,是以相對低廉的成本,確保貨物距消費者最近,運送的速度最快,也不受限於第三方物流的產能與管理限制,」持股momo 4成的台灣大哥大總經理林之晨分析。

事實上,主倉加衛星倉、自有加第三方物流的hybrid模式,是包括亞馬遜在內,世界平台電商採用的趨勢。疫情再次應證此策略奏效,momo更計劃在台中、台南各蓋一座至少30億成本的大型物流中心。而衛星倉的數量,「我理想中的衛星倉數字是三位數,」谷元宏直言。

momo北部訂單佔6成,中南部各佔2成。後年2座大型物流中心完工後,將更有效進行商品分配調度。 (天下資料)
momo北部訂單佔6成,中南部各佔2成。後年2座大型物流中心完工後,將更有效進行商品分配調度。 (天下資料)

除了混種模式,這場疫情,momo也再次應證:滿足會員需求,才是硬道理。

關鍵2:顧客溝通與體驗

主動告知晚出貨,不怕丟訂單

2個月前,訂單在疫情催化下暴增,隔日到貨服務失靈,谷元宏立刻要求在消費者訂購前,系統必須跳出「可能延遲到貨」的公告。

許多員工當下反應,這樣會影響消費者的購買意願,但谷元宏正色地說,「那不該是我們的第一個考量。如果消費者有急用,下單後才發現竟要3、4天才會到,對momo的信譽影響更大。」

不僅可能把生意推出門,谷元宏還把團隊逼到極致。他要求團隊,儘管困難,但必須準確告知晚幾天到貨,這也是一種承諾,「我們必須要管理客人的期望值,溝通很重要,而且要非常精準。」

谷元宏形容去年疫情只是模擬考,今年5月開始才是真正考試。momo也成功交出漂亮營運成績單。 (天下資料)
谷元宏形容去年疫情只是模擬考,今年5月開始才是真正考試。momo也成功交出漂亮營運成績單。 (天下資料)

這在momo並不稀奇。因為從電視購物頻道時期,momo就很重視會員的溝通和經營。

當時重點放在3件事,首先,購物專家不能只是叫賣商品,而是在營造氛圍、述說故事的過程,把產品置入其中;當客人進線,不像對手東森規定客服120秒內結束通話,而是讓客人問好問滿;最後則是在客人收到貨當下的驚豔,momo把紙箱換成白色,要求送貨員不能弄髒,配送單只能貼封箱正中間,購物明細的折法比照銀行帳單把客人名放上面、內容折在背面。

到了電商時期,momo則是從模仿同業網頁,開始學習成長。從雅虎、淘寶到蝦皮手機介面,只要哪個網站的停留率最高、消費者接受度最高,momo都照抄,包含網站的顏色,momo也是一調再調,「哪個網站能吸引眼球,消費者體驗好,為什麼不抄?」一位momo前資訊系統主管說得直接。

一位出版社主管也提及,momo在圖書的索引分類上,將具有購物決策權的媽媽喜好擺在最上層,還有影音介紹書籍,比起PChome頁籤式單調標示類別,更讓讀者買單。

PChome像冰山美人,momo則是熱情追求者

相較PChome像冰山美人般,不強調放在自家的商品有多好,對於客人回購也不積極回應;momo就像個熱情的追求者,三不五時給客人折價券,蒐集他們看過、買過的商品,還會想像落下大雨的現在,你會不會想要買把傘。

「momo的成長並非單純以銷售商品為核心價值,而是想辦法讓消費者長期跟這平台黏在一起,」一位momo前主管指出。

momo重視顧客關係經營,與人稱「CF」的現任董事長林啟峰有關。林啟峰出身於花旗信用卡部門,也待過富邦直效行銷,看重個人化數據分析,相信必須針對不同客人,賣不同商品,也因此砸大錢投資AI大數據驅動的客製化推薦系統。

未來,推薦系統將精準預測客人的洗髮精、牙膏、衛生紙何時需要回購,甚至從買尿布的尺寸判定,還要買幾年尿布,提升顧客體驗。

2年前開始,momo也師法亞馬遜Prime推出VIP會員計劃。截至今年第一季,momo會員數已達1026萬,全台平均每2人就有1個是momo會員。這些會員貢獻消費總額92%,顯現驚人的忠誠度。

「也因為平日對會員的經營,疫情期間,會員如果有購物需求,更願意集中於momo一次購足,」momo董事林之晨觀察。

不同於超過2億付費會員的亞馬遜Prime,2019年momo與台北富邦銀行合作發行超過50萬張的momo聯名卡,及刷卡回饋的mo幣。

原先mo幣只能用在momo通路消費時折抵現金,谷元宏透露,mo幣將逐步走向生態圈。第三季先開放折抵台灣大帳單,明年初也將與一家實體通路合作,讓消費者使用mo幣付款,購物也能累積mo幣,增進會員忠誠度。

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