日本國鐵、旅遊局都是客戶 台灣新創威朋如何花7年攻日?

(黃明堂攝)
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【文/林佳誼;圖片/黃明堂攝】

Google台灣前董事總經理簡立峰,退休後投身扶持新創企業,希望儘速在台灣催生出獨角獸。今年起,每月他將與一位創業家對談,創業的柴米油鹽醬醋茶。談到海外市場,過去,台灣創業家總在西進與南向的道路上。但今年進軍日本成為新創圈熱議話題,旅遊大數據新創威朋,如何在7年前就看到日本市場潛力,更拿下官方基金高額投資?

隨著沛星(Appier)寫下台灣第一家數位新創赴日上市紀錄,進軍日本成為今年新創圈熱議話題。

去年,威朋(Vpon)就拿下高達近12億台幣的C輪融資,且罕見地吸引到日本官方背景創投Cool Japan Fund(CJF)成為領投,早已攻日有成。

「Victor(威朋創辦人吳詣泓英文名)膽識過人,」Google台灣前董事總經理簡立峰給出這簡單扼要的4個字答案。證據是,他是第一個膽敢跑到Google矽谷總部挖人的台灣創業家。

簡立峰透露,他第一次聽到吳詣泓的名字,是在2014年。時任Google台灣負責人的他,從2009年開始,就不斷聽聞有中國創業者湧到矽谷各大科技巨頭挖角。

之後4、5年間,光是Google就來過不下千人。「我一直在等什麼時候才有台灣的創業家出現,」簡立峰說。結果一直到2014年,第一個直搗Google山景城(Mountain View)總部的台灣人終於來了,就是吳詣泓。

就是這份膽識,讓吳詣泓早在2014年就以一家小小新創之姿,大膽決定進軍日本市場。他曾在2017年不堪燒錢負荷,決定認賠撤出日本,但又因日籍總經理一句武士般的諾言,讓他大膽賭上董事會的信任,決定再燒下去。

現在,威朋不僅有日本資金加持,也有包括日本國家旅遊局、大阪旅遊局、日本國鐵JR東日本、JR西日本等大客戶的實績。

7年來他有什麼攻日心法?他是如何選擇海外戰場?他認為台灣創業者應該攻日嗎?以下為簡立峰與吳詣泓對談紀要:

簡立峰(簡):我退休後一直在思考。台灣企業往海外走,其實就是分兩條路,一條是面向西方,一條面向太平洋。也就是只有兩種看法,一個是看向大陸,一個是看向大海。你是怎麼選擇你的戰場?

吳詣泓(吳):如果用一句話簡單來說,比較像是刪去法。

我覺得從台灣看全球的市場,大概分成幾個面向,往北是日韓,西邊是中國,南邊是東南亞,東邊是美國。

最遙遠的是美國,至今亞洲人在美國創業成功的,還是相對非常少數。

一剛開始我選擇的目標是中國。

2008年我在英國寫碩士論文、參加創業大賽拿到冠軍,題目都是中國與行動網路。當時我的想法很單純,我認為中國就是下一個全球最重要的戰場,於是決定到上海去創業。

當時我們的打法就是融資燒錢,2011年我們進行A輪融資700萬美元,在那時算是很大規模。但運氣比較不好,到2012年整個行業急凍,迫使我們縮小規模,改成專注台灣、探索香港。這個方法讓我們活了下來。

許多台灣新創慢慢看到日本市場機會大,赴日潮逐漸成為現象。 (黃明堂攝)
許多台灣新創慢慢看到日本市場機會大,赴日潮逐漸成為現象。 (黃明堂攝)

簡:後來你怎麼從中國市場轉向其他市場?

吳:後來我認為台灣創業者出海有兩個選項,一個是在中國成功,另外一個就是在亞洲。而亞洲又分為幾個區塊。

看中日本市場單純、規模大

首先是香港,語言文化都通,但問題是市場不夠大。

其次是東南亞。新南向是過去幾年的顯學,2014年我們也去考察過好幾趟。但我發現,東南亞其實不是東南亞,它是10個不同的國家。每個國家的語言、文化和法規都不一樣。

還有規模方面,2013、2014年時,在行動廣告領域來說,整個東南亞的市場規模加總大約是20億美元,約600億台幣。當時台灣市場是200、300億台幣左右。

但如果往北看,日本光是一個行動網路廣告領域,算下來就有大概500億台幣。

一個國家就幾乎等於整個東南亞加總。如果選擇日本,力量可以鎖定集中,不用去一次打十個不同地方。

簡:我剛加入Google的時候,大家是說JAPEC,不是說APEC(亞太經濟合作會議),那時候一個日本,放在整個區域前面。過去很少人敢去攻日,你是怎麼進軍日本?

吳:過去大家確實會怕日本市場很難挑戰,但我們的理由是,日本市場規模確實夠大,所以就定下這個目標。

其實我覺得全亞洲各個戰場用可視化的方式來說,中國是平原戰,就是說沒有天險,誰拿到資金誰就可以贏得天下。

東南亞是分散的泥沼、叢林戰,每一個國家都不好打,情況各自不同,你要很多不同特異功能。另外匯率波動、人才更換,都很厲害。

日本則像一個懸崖上武士的城堡,易守難攻。你要圍著它建立信任。不是說大軍壓境就能必勝,而是需要耐心。

日本人很保守,所以建立信賴感要花很長時間,以我的經驗來說大概需要3年。但反過來說,如果你和日本人建立信賴感後,就不太容易被換掉。

簡:去大陸就是陸地平原戰。平原戰是大兵團作戰,一天戰場就結束。現在經驗證明,海島出生的孩子很難適應這一點。可是如果看向海洋,從東北亞到東南亞,每一個國家都不同,中美數位經濟兩強在這些地方也沒有太巨大的優勢,所以競爭相對公平。台灣不是完全沒有機會。

新創海外市場策略心法

中國:平原戰,沒有天險,需要大軍團作戰,關鍵戰役可一天結束。

東南亞:叢林戰,每個市場國情不同,必須具備多項特異功能。

日本:攻城戰,像懸崖上的武士城堡,易守難攻,必須以耐心圍城建立信任。

優勢:對台友善、新創競爭少

現在很多台灣新創慢慢都看到日本市場,這應該已經是一個現象,未來希望成為一個趨勢。你從一四年到現在,學到了什麼經驗?台灣人去日本創業,或是開發市場,有優勢嗎?

吳:或許不是很大優勢,但看起來確實比較有機會。例如Appier已經在日本上市,發展速度很快,這是一個個案,還是一個現象?我的判斷它應該是個現象。

日本市場有個優點,對台灣人相對友善。日本對其他國家可能很封閉,對韓國、中國,都有地緣政治問題。且日本市場生態以大公司、大集團為主,新創公司的競爭也相對沒有那麼激烈。

反之對台灣創業者來說,創業兩個最大的難題:找市場和找資金,日本一來市場相對有規模,二來也更容易接觸到國際資金。

簡:你從2014年進日本到現在,在那邊學到了什麼實際的經營管理心得?

吳:最關鍵的是日本團隊與當地業務。我們在日本談合作,對方通常最希望知道的就是你們在日本有什麼人?有哪些業務?我們在日本的負責人是日本人,成員也以日本人為主。

拿出敬重,他以武士精神回報

至於日本團隊管理,很重要是兩個字:尊敬。

日本團隊最常對我說一句話,「Please trust me. This is Japanese style.」(請相信我,這是日式做法。)日本人溝通方式很含蓄,外人想要掌握,基本上不太可能。所以我疑人不用,用人不疑。威朋的日本總經理就是很關鍵的角色。

其實我們進日本前3年都很辛苦,2017年董事會一度要求我把日本分公司關閉。當時我特別飛到東京,想要告知日本總經理這個決定。那個場景我一輩子都記得。

我們在新宿一間高樓餐廳吃飯,兩人坐著高腳椅,面對帷幕玻璃,下面就是新宿最熱鬧的街道。

當我告知他決定結束分公司時,是他跟我說,「Victor,請再給我3個月。」說這句話時,他的一雙眼睛好像都著火了。那是我第一次覺得,日本人原來真的會有武士道精神。他的神情說服了我,決定再撐3個月。

或許是運氣,或許是拚勁,後來我們真的在那3個月內拿到一個非常大的客戶,就是日本的國家旅遊局。這筆訂單證明了我們的模式可行,從此奠定了威朋在日本的基礎。

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