3大台商供應鏈創新》散鏈生產 突破中美新冷戰制裁黑名單

研華在荷蘭恩荷芬的營運總部內,也有組裝線,將成品組裝好,運送到歐洲客戶端。 (黃亦筠攝)
研華在荷蘭恩荷芬的營運總部內,也有組裝線,將成品組裝好,運送到歐洲客戶端。 (黃亦筠攝)

【文/陳一姍;圖片/王建棟攝】

深受中美貿易戰、科技戰,以及新冠肺炎疫情影響,台商和全球的供應鏈生態都被迫改變。當世界上沒有地方可以取代中國,卻又同時不再只需要一個中國,要用怎樣全新的思維佈局,才能讓組織和服務都找到新的平衡點?

「這是有史以來最高的牆了,」波士頓顧問公司董事總經理徐瑞廷談起,美國將華為列為黑名單後,愈來愈長的制裁清單。

大聯大在成為全球最大電子零件通路的2015年啟動數位轉型。供應鏈巨變的時刻,執行長葉福海主導推出新服務──倉儲代工。 (王建棟攝)
大聯大在成為全球最大電子零件通路的2015年啟動數位轉型。供應鏈巨變的時刻,執行長葉福海主導推出新服務──倉儲代工。 (王建棟攝)

今年5月起,中國黑名單企業已新增68家,還不包括被封殺的抖音、微信,和剛剛放出風聲要禁的中芯半導體。這當中包括亞洲最大紗線廠華孚、中國巨型營造商──中國交通建設集團、中國最先進生技業──華大基因等各行各業。

徐瑞廷以半導體為例,美國禁令將迫使中國發展自己的一套技術標準,這是比關稅壁壘更難翻越的高牆。

從關稅壁壘到技術高牆,未來的供應鏈將障礙處處。

「台商變辛苦了,但台灣變好了,」前Google台灣董事總經理簡立峰認為,台灣在供應鏈分散佈局時吸引到新投資,但台商從集中在中國生產到分散投資,管理變得更複雜。

更難的是,《天下》走訪企業,發現新的供應鏈如何運作,很難歸納出標準答案。「每個行業的價值鏈不同,企業應對的態度也會不同,」徐瑞廷說道。

以下是紡織、工業電腦,以及電子通路三業龍頭的應變之道:

1 新思維》旭榮紡織黃冠華:分項組合,管理像堆積木

年營收300億的旭榮集團,是台灣紡織業著名的一條龍廠商,從布料、染整到成衣代工,牆上密密麻麻的客戶名單有如榮譽榜。「客戶沒列上去會抗議的,」旭榮紡織執行董事黃冠華笑道。

事實上,關稅配額對紡織業不是新鮮事。旭榮在台灣、中國和越南有布廠,成衣廠設在中國崑山、越南、柬埔寨、非洲賴索托、肯亞與衣索比亞。當年投資非洲,就是因為「非洲成長與機會法案」(AGOA)輸美免關稅。

最新的發展是,美國大品牌要求供應商簽署,從不准採購新疆棉花,到禁止與採購新疆棉花的企業有資金往來。對黃冠華而言,這代表必須區隔不同國籍品牌客戶的供應鏈,以避免政治風險。

「必須分項去組合,」黃冠華表示,要依據產能、產線強項、關稅、原產地、法規限制等多重因素,將布廠、染整廠、成衣生產線像積木一樣排列組合。

譬如:越南、非洲的成衣廠就比較適合輸美,柬埔寨則適合輸中。

2 新組織》研華林東杰:設計模組化,區域性製造

「中美貿易戰與疫情可能只是導火線與開端,全球供應鏈是永遠變了,」過去7年,四分之三時間坐鎮中國崑山,一手打造研華崑山園區的營運長林東杰直言道。

從供應鏈就在你身邊,未來,台商必須習慣「分散與區域性的製造」。

散鏈製造的一個大變革,就是研華將提高全球13個組裝據點的當地組裝比重。

資誠創新諮詢董事長劉鏡清解釋,國際的原產地規範是必須當地加值35%。為了原產地認定,未來一台從中國出貨的電腦,很可能只裝了主機板與機殼,昂貴的微處理器、記憶體,甚至微軟的軟體都會到當地組裝時才裝上。

未來,生產基地與組裝線的關係,「就很像中央廚房與便利商店,」林東杰形容,研華的中央廚房在台灣與中國。

中國負責勞力與設備密集的半成品。組裝點則像便利商店,可以快速開設,用資訊系統掌控,分區域管理。

研華第一步要打造美國、荷蘭、崑山、台灣四大區域中心,「未來5年,我三分之一的時間會在海外,三分之一在台灣,只剩三分之一在大陸,」林東杰說。

另方面,研華也啟動「模組化設計」的五年願景工程。

散鏈生產是為了降低風險,每一個零件起碼要有兩到三個供應商,不同公司、不同產地要能互相取代,並且必須從設計端就減少客製化零組件。

「規格、地緣政治、分散式生產,將主導未來20到30年的供應鏈,」他總結。

3 新服務》大聯大葉福海:倉儲代工,服務區域供應鏈

半杯水,有人會嘆只有半杯,有人會喜還有半杯。全球最大電子零件通路商,大聯大執行長葉福海絕對是後者。

在散鏈生產的浪潮下,葉福海看到了新興服務業「倉儲代工」(Logistics as a Service,簡稱LaaS)的機會。

所謂倉儲代工,就是上中下游供應商,三倉合一,運用區域智慧倉儲系統做管理,以減少個別投資設備、人力、花時間重覆盤點貨物。

「供應鏈分散後,不是所有供貨商都有能力跨國佈局,如果零件很多,供應商都不夠大,我就有機會,」他舉例,在中國設廠的零件商,如果沒有能力跟組裝廠去北越投資,未來就可以透過大聯大的倉儲代工,由中國運到北越,繼續與組裝廠合作。

「分散生產後,在途存貨一定很多,」劉鏡清說,存貨意味資金積壓,透過倉儲代工能縮短時間。

葉福海強調,大聯大不是在中美貿易戰、新冠疫情後,才開始想倉儲代工這個新商業模式,但現在「我們認為,我們走在對的軌道上,比較不會慌張。」

他解釋,倉儲代工著眼的痛點。以大聯大為例,從原廠進貨、點收後擺進倉庫,賣出後要從倉庫提貨、出貨、運到組裝廠的倉庫,組裝廠倉管點收入庫後,要等生產管理人員提早2、3天下工單,倉管再依據工單將所需的所有零件,分批運到工廠車間,生管人員也要點收,湊齊了所有零件才會點交給組裝線。

「如果大聯大可以直接收到工單,是不是可以從大聯大的倉庫直接交到組裝線?」葉福海想,如此一來,所有流程都能簡化。

「其實就是跟Momo學習,」他解釋,電商讓廠商寄倉,客戶下單後,透過智慧倉儲就能快速撿貨,做到24小時快速發貨,「消費者不用買10樣產品,被按10次門鈴。」

伴隨區域化生產趨勢,葉福海看好,區域倉儲是供應鏈的剛性需求。不僅僅是大聯大代理的零件,倉儲代工要能解決客戶痛點,還必須讓同業也運用大聯大的智慧倉儲,湊料才能完整。

為此,大聯大已將倉儲部門切割,獨立成一家公司,目前獨資,未來將開放同業認股。

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