「不讓利 就不會得利」 雲朗、凱撒、老爺破天荒結盟是怎麼來的?

(邱劍英)
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【文/天下編輯部;圖片/邱劍英】

對飯店觀光業來說,2020是驚濤駭浪的一年。五星級飯店的住房率低於五成以下,台北市的住房率甚至出現個位數、營運虧損。在如此艱難的形況下,彼此競爭的飯店業者竟開始攜手合作,共度難關。這個台灣在企業史堪稱空前的結盟案,究竟是如何發生的?

在新冠肺炎疫情衝擊下,雲朗、凱撒、老爺三大飯店集團聯手,首先針對各自集團員工,發行適用三大飯店集團消費的通用券,第二波推動各大企業與公司行號採購優惠。為拉升雙北飯店住房率,又合作推出遊輪包船住房。

這個台灣在企業史堪稱空前的結盟案,究竟是如何發生的?未來會如何發展?

以下為雲朗觀光總經理、雲品國際董事長盛治仁、凱撒飯店連鎖副總裁皮金營、老爺酒店集團執行長沈方正,在2020天下經濟論壇(CWEF)夏季場的對談摘要:

(邱劍英)
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盛治仁(雲朗觀光總經理、雲品國際董事長)

今年1月份,雲朗業績還創了歷年新高,當時我們還很高興,覺得要過個好年。但到了3、4月,業績就開始階梯式下滑。

那段時間,不只是台北,全台灣的飯店都沒有生意。後來幾家飯店一起聚會,覺得總不能坐等疫情過去,得要做點事情。最後雲朗、凱薩和老爺三家最快達成共識。

事實上,做這件事情,我們自己就要付出1億元成本。

但重點不是賺多少營收,而是至少讓同仁有個努力的方向。飯店業平時很少合作,但因為疫情,打破過去不合作的慣例,這是一個好的契機。

實際上做起來卻不簡單。如何在內部對上、對下說服溝通?如何協調執行?在品牌、形象重於一切的服務業,每個環節都是問題。

舉例來說,就連當初舉辦聯盟合作的發表記者會,「場地在哪裡」、「3家飯店怎麼排序」、「誰出來代表發言」都是問題。

但我們的解決方式很簡單,就是抽籤。

抽籤的結果是,記者會在凱撒舉辦,由老爺排序第一,我抽到出來發言。我們用這個方式,解決了所有協調問題。

在那個最悲觀、最負面的氛圍下,我們去注入一種正面的力量。這個正面力量不只是對內傳遞給員工,對外也傳達給社會。

我們希望表達的是,我們不是被疫情打倒,也不是被動等待疫情過去、等待政府補助。我們想盡辦法,看自己可以做什麼。

坦白說,我們的眼光,不只是在看疫情當下怎麼因應,還要看疫情過後,我們會成為什麼樣的團隊。疫情之後,我們有沒有比疫情前體質更強?我們看的是這個。

現在疫情還沒有過去,但目前我們3個集團都宣示不減薪、不放無薪假,這在飯店業是很不容易的事情。

給同業的建議:心態很重要

如果要說,我們能給同業合作什麼樣的建議?我覺得其實就是兩個字,心態。

如果我們在合作的過程中,永遠想的是合作對象他拿得多、我拿得少,那我就不要,一定要談到一半一半,或是一定要拿得更多,那合作就一定不會成功。

其實平常跟每一個往來對象也是一樣的道理。如果你不願意留一點空間,任何合作大家都走不長遠。

眼界與心態,會決定有沒有可能合作成功。簡單來說,就是不要去計較短期的分配,而是去看三家合作以後,未來可以做的事情有多少。

對我們三家來講,聯合銷售比起單打獨鬥,餅一定更大。那就別再計較這塊餅哪家分的比較多。這件事情可能某一家佔了一點便宜,下一件事情可能就會換過來。我們好好的一起把餅做大,這才是一個合作能夠成功的最基本的條件。

(邱劍英)
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皮金營(凱撒飯店連鎖副總裁)

2月中旬,接到一通電話,雲朗高階主管打來,講了飯店合作的計劃,大概1分鐘,我馬上說,「我要、我要,太好了。」

疫情發生後,開源、節流對所有觀光業的高階主管來說是兩大工作重點。那時我們只有想到節流,接完電話之後發現,開源,太適合我們了。

我立刻跟凱撒旗下另外9家飯店總經理協調,業主也都清楚疫情的嚴重性,那時飯店業真的一點生意都沒有,一月國內飯店住房率大概都八、九成,到3、4月,能有兩成已經很不錯。

3月18日,我正式上評估報告給業主。最amazing(神奇)的是,8天後,記者會就正式宣布成立,以前連鎖飯店從來沒有這樣做過,而且我們是3家連鎖飯店,真的是不得了。目前為止,個人感覺那時我們真的是做正確的事情。

有沒有缺點?我評估,有,國旅大爆發,都往郊區跑,但凱薩飯店連鎖有7家在台北,照比例原則也許比較吃虧,但我們覺得還是要去做。

前幾個月業績的確比較差,但第二波的遊輪專案,靠台北,凱薩7家都會旅館,價錢優惠,這個月有追上來。

不讓利,就不會得利。

我們三個(領導人)都沒有事先講好,但都各自到別家飯店消費,沒有把自己的CLR聯合通用券放在自己飯店。

除了墾丁凱撒、礁溪老爺,我最喜歡雲品。這次拜訪,雲品讓我學到,疫情期間,不打價格戰,房價9000多,但附加價值非常好,一泊二食,中午還有龍蝦火鍋,兩點到四點祕境之旅,兩天一夜,很忙,但住得非常舒適。

(邱劍英)
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沈方正(老爺酒店集團執行長)

回憶起我們幾家業者第一次聚會,真的是悲傷的場合,見面是說誰家尾牙取消2000桌、我們家還好只有800桌。

因為擔心群聚,連自己集團的員工春酒也取消。在那個時候,好像做什麼都不行。

我們開始思考如何創造內部市場,說起來很簡單,但真的合作卻很不容易,畢竟我們幾家集團都有十幾家飯店的規模,有些飯店獨資,但也有幫業主管理的飯店。

能成功的關鍵是「正向」,從頭到尾我都沒有覺得事情會成不了。

這次3家集團聯手,我得到的最大收穫是有了「希望」,在疫情最嚴峻的時候,你看不到希望,但是我們合作推動安心旅遊,給集團員工、給企業甚至給台灣,都有了希望。

人只要有個目標,就可繼續往前走。如今都會型飯店還是處於虧損,但盈虧營收上壓力比較沒那麼大,因為我們已經看到一點光,不像之前什麼都沒有。

在這次合作之後,或許未來在某些旅展、特定銷售機會,我們的通用券商品也可能變成常態性。一些大型公司的員工旅遊,我們可以一起成為口袋名單,甚至某些物料的銷售都有更多的可能性,例如老爺這幾年一直跟捷安特合作,現在雲朗也跟捷安特合作,原本的夥伴也可以交叉。

礁溪老爺諾羅事件 沈方正:絕對負責到底

前不久,礁溪老爺酒店的雲天自助餐廳爆發諾羅病毒感染事情,餐廳到8月26日才重新復業。在這裡,我向受到影響的消費者致上最大歉意,出來玩卻遇到身體不舒服,感到非常抱歉。

事情第二天,因為新聞的爆發性,我們同事有點恐慌。我召集所有主管表示,公司絕對會負責到底,如果是我們的錯,我們承認;如果不是,我們繼續抬頭挺胸迎接客人。

同時,也收到非常多支持我們的客人朋友關心,收到幾百杯咖啡、豬腳、點心。我們充滿感謝,也認為飯店真的是非常棒的行業。

在餐廳復業前,我已經持續吃了12天的自助餐,把自己當試驗品。礁溪老爺酒店15年了,我們也會持續用正面負責任的態度走下去。

2020 CWEF夏季場完整演講精華

【延伸閱讀】

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拋開辜家光環,她如何以「品味」征服義大利飯店業?

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※更多精彩報導,詳見《天下雜誌》網站。

※本文由天下雜誌授權報導,未經同意禁止轉載

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