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台灣集團有錢、老化、不敢冒險 李吉仁憂心:我們仍停在製造業經濟

李吉仁認為,台灣企業集團累積過多股東權益,是一個警訊。 (王建棟攝)
李吉仁認為,台灣企業集團累積過多股東權益,是一個警訊。 (王建棟攝)

【採訪整理/吳靜芳;圖片/王建棟攝】

這20年,台灣50大集團總營業額從約5兆成長到近27兆,驅動台灣經濟成長,但同時也遇到成長高原期,未來如何應變?企管策略權威、台大EMBA兼任教授李吉仁認為,轉型與交棒,是台灣集團的兩大挑戰。以下是訪談摘要:

要看台灣集團的問題,可以先從幾個數字談起,綜合這些數字去拼湊台灣企業的樣貌,那就是:過去輝煌過、有錢,但是年紀大、企圖心不夠。

如果單看台灣百大企業2010到17年的營收複合平均成長率(CAGR),只有3.1%;稅前息前盈餘(EBIT)的複合平均成長率只有3.9%。

但若以百大企業的股東權益總額及股本總額的比值觀察,8年來比值從2010年的2.6,逐年提高到2017年的3.38,也就是平均每家公司手上,都有2個資本額以上的各式盈餘。但這些公司的資本支出總額,這8年明顯呈現負成長(-6.3%)。

再看台灣前百家上市公司,平均創立約36、37年。假設第一代創業家當時30幾歲,現在都已經超過65歲了。

台灣企業曾經輝煌,從千禧年開始,靠著筆電和手機的代工製造,營業額曾經快速成長。不過事實上,上市公司前10年的成長高於後10年。已經20年過去,硬體製造的成長緩下來了,我們卻仍停留在製造業經濟,沒有完全轉型到更高價值的「4S」——軟體(software)、系統(system)、解決方案(solution)和服務(service)。

不敢冒險:仍停留在硬體思維

這10年,除了少數公司外,大部份企業都處於低成長狀態,而未積極投入於新領域的高保留盈餘,也使得股東投資報酬率明顯逐年下滑。

要成長需要轉型,轉型需要機會,尤其是大的機會,小的機會遠水救不了近火。大家現在都在渴求新機會,但是新機會在哪裡?在經營者的想像力。但看數據,台灣公司過去賺的錢,也不敢拿來冒險、作夢。

股東權益和資本支出是個很好的對照指標。股東權益是公司過去累積的獲利,理論上應該再投資未來的成長,但這幾年,台灣公司的股東權益總額愈來愈大,資本支出愈來愈少、甚至負成長。這直接影響ROE(股東權益報酬率),股價因而持續走低,導致許多公司每股淨值都比股價還高,意思就是說,資本市場沒能看到公司的成長前景。

儘管這些公司財務上都很「安全」,但不能驅動有未來性的成長,是無法有效提高公司總價值的。例如台灣的雙A品牌(宏碁、華碩),近10年來因著PC市場衰退而陷入負成長,淨利率折半,資產周轉率更降到最高點的6成,ROE降到7%以內的水平,股價更都只有淨值的85%。

過多的現金,如果無法有效投資於未來,理應減資還給股東,但減資對公司成長是負面訊號,代表公司將來沒有成長機會,除非有極大的外部壓力,否則也不會採取減資再「輕裝」上陣的做法,這就導致低成長、低獲利與低股價的惡性循環。

事實上,AI(人工智慧)、IoT(物聯網)、雲端、5G等技術變化與大方向的機會這麼明確,無法或顛簸轉型應該是與企業能力「慣性」有關。數位與智慧化代表的是產業典範轉移,過去習慣的硬體思維、效率製造與速度為主的思考,是難以面對軟體思維、需求導向設計與願景規劃、生態圈建構的思維。

轉型難題:百年老牌啟示錄

面對台灣企業轉型卡關的困境,我覺得不妨參考飛利浦(Philips)過去20多年來的巨大轉型經驗。

飛利浦是創立超過百年的荷蘭老牌企業。在2000年,營收達到379億歐元的高峰,但自此之後就一路走下坡。

飛利浦的衰退有很多因素,但簡單說,就是過去100年,它純粹靠著在關鍵技術創新,已經沒有辦法支撐發展。所以飛利浦開始嘗試,從滿足終端市場的需求拉動創新,把公司從「技術導向」轉型成「市場導向」的運營,思考有什麼東西能夠支持飛利浦未來10年、20年、甚至30年的發展。

飛利浦耗時25年的改造,是企業轉型著名的教案。 (Getty Images)
飛利浦耗時25年的改造,是企業轉型著名的教案。 (Getty Images)

為了要長遠佈局,飛利浦歷經了25年、近250次併購與剝離事業的轉型工程。2017年營收178億歐元,回到1990年的水平,雖然乍看規模縮小很多,但市值與營收的比值從2000年的1.31倍,提高到2017年的1.64倍。

他們花了10年的佈局,鋪好了3根腳──也就是照明、醫療,以及生活消費電子。

靈活佈局:預見未來人類生活

但他們的轉型策略也很靈活,並沒有固守成規,2010年發現中國過度投資LED,市場大崩盤,他們就趁機切割照明事業並上市,然後也慢慢縮減電子事業。現在飛利浦已經不像以前的飛利浦了,它被歐洲600指數歸類為醫療產業股,股價淨值比因此又上來了。

它的佈局,就是預見未來的人類生活,著眼於全球人口老化程度加劇、慢性疾病成長,及各國醫療資源的侷限,把能量全砸在醫療與居家照護。

這個成果,是超過20年的漫長轉型佈局,非常傳奇,很難得看到一個公司有這麼大的勇氣。

飛利浦是歷經了3個執行長,龐大事業體一棒接一棒的大批專業經理人,才有如今的嶄新局面,這也對照另一個台灣企業迫在眉睫的問題:接班。

接班危機:人才培養該提早

台灣前1000大企業裡,還沒交棒的佔6成以上,超過60、70歲還在位的創業家或董事長比比皆是,這對台灣長期經濟發展而言,是個非常嚴重的警訊。但現在產業情勢變化如此快速、詭譎,這些老闆可能交得也不太放心。

但無論如何,我們需要重視人才培養體制的「超前部署」。舉例來說,美國公司通常會以10年的變革成長,作為選任一個新執行長的思考,這樣才可能讓公司大幅轉型。若一任只做2、3年,一定是維穩第一,只求安全下莊。

例如奇異(GE)的傳奇執行長威爾許(Jack Welch)46歲接執行長,59歲開始找接班人,6年時間確立交給一位45歲的伊梅特(Jeff Immelt)。反觀台灣,多數都很上年紀才能接班。

這固然可能與台灣企業並非專業經理經營的體制有關,但也應該反思我們為迎接轉型挑戰,是否準備足夠有能力的經營人才?

更重要的是,接班不是找到一位執行長的問題,而是接班梯隊如何建構,這就需要靠組織內部建構人才發展體系。我相信,人才發展能力將會決定10年後的百大企業排名!

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