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金融績優生缺席純網銀 玉山金數位轉型為什麼跟別人不一樣?

2019-09-18 13:09天下雜誌

面對兩難的決策,玉山金控總經理黃男州讓同事不斷辯論,靠著整合思維,闢出玉山自己的...
面對兩難的決策,玉山金控總經理黃男州讓同事不斷辯論,靠著整合思維,闢出玉山自己的路。 邱劍英攝
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【文/楊卓翰;圖片/邱劍英】

「虛擬通路」與「實體通路」在金融業也是二元對立的嗎?當全台都聚焦在純網銀之際,玉山金控如何透過整合思維,走出一條自己的路?

今年金融業的大事,就是3家純網銀的出現。從去年開始,各大金融機構都在發聲,紛紛宣布投資純網銀

然而,自詡為金融科技的領航者——玉山金控,卻一直默不吭聲。年中,3家純網銀陸續公布股東名單,最終玉山並沒有投資任何一家。

各界都好奇,總是以數位策略自豪的玉山,為何在關鍵時刻選擇缺席?他們又有什麼打算?

「在玉山內部,的確爭論不已,」玉山總經理黃男州說,當時好像只有兩個選項,「就是『To be, or not to be』(參加,或不參加)。」這個兩難的決策,各有優缺點,讓他相當頭痛。

參加純網銀,很可能帶來新的商業模式,對數位轉型也有幫助,或帶來新合作伙伴。「反過來說,也有很多同事覺得不應該投(純網銀),因為玉山本身就有實體和虛擬,有全功能的執照。再花資金、人力成立一個新銀行,並不符合成本效益,」黃男州說。

不踏進去,玉山恐將失去先機者優勢;踏進去,又面臨分散資源的成本考量。陷入兩難的玉山,對兩個方案都不滿意,決定從頭全盤思考,網路銀行應該有哪些考量重點。

重點是顧客而非科技

討論的重頭戲,在台大管理學院的「玉山廳」登場。玉山找來各部門不同的員工,最年輕的是入行2年的新生代,並且愈年輕愈優先表態,確保他們的發言權。

他們開始實踐馬丁的決策模型。在討論前,第一步,先界定範疇與考量重點。

內部都同意數位科技趨勢已成,數位轉型是當即之務,但對金融服務業而言,顧客仍是最重要的考量因子。

若進一步分析顧客,年輕的顧客雖然喜歡虛擬通路,但是台灣的高資產顧客,仍然偏好實體分行,「就國外的案例來說,純網銀取得重量級VIP顧客是有困難的,」黃男州強調,「重點是顧客、而非科技!」

他們的第二步,是釐清各種因果關係。在傳統觀念中,「虛擬通路」與「實體通路」是二元的對立關係,零售業此消彼長的局面,就是一例。

「但是我們發現這個因果關係,運用在金融業上,並不一定正確,關係更加複雜,」黃男州說,「兩者應該是互補的關係。虛擬通路可以接觸到更新的客戶,同時也可以把實體客戶的體驗做好,把顧客旅程(customer jour-ney)的斷點補齊。」

另一個釐清的因果關係,是投資純網銀與母公司的關係。「我們投資外部,但不會因為轉投資數位銀行很成功,玉山母體就會成功。如果我們沒有自己的數位轉型計劃,要靠純網銀轉型,難上加難。」

玉山市值約3千億元,「就算投資10億元獲得成功,這3千億的本體還是沒有轉型。不如花更多、更大的資源投入自己。」

不跟風,資源全部投注自己

玉山決定在兩難中走出第三條路,「我們應該把本來要投資在純網銀的資金、人才、資源,更加專注地投入在玉山自己的數位發展。這麼一來,玉山才能真正吃到網路科技的果實,」黃男州說。

接下來,玉山進入整合思維第三階段,以全盤整體考量策略。

「一百支分散的煙火,不能成為一盆熊熊的烈火,」黃男州說,「很多組織談數位,就研發很多產品線,都有數位的東西,但是沒有一個整體的架構。要把網路銀行做成功,是一個整體思考的計劃,還要把IT、人才、組織調整全部納入。」

玉山找來台灣人工智慧學校執行長陳昇瑋,擔任台灣第一位金控的科技長,規劃整體數位轉型策略。傳統銀行招募MA(儲備幹部),玉山銀行則首創招募TMA(科技儲備幹部)。

黃男州說,做決策最難的是保持開放的態度,「重點是在辯論過程中把事情釐清。很多迷思,都得靠同仁反覆地討論。」缺席純網銀,成為玉山挑戰數位轉型的起手式,但路反而愈走愈精彩。

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