鴻海「輪值CEO」上路…為何制度不明、劉揚偉也要推?背後恐和郭台銘有關

劉揚偉接棒擔任鴻海董事長以來,除了推動3+3策略,也積極推動對外部投資人的透明化。
劉揚偉接棒擔任鴻海董事長以來,除了推動3+3策略,也積極推動對外部投資人的透明化。

【文.吳筱雯】

原本以為僅是初期討論階段,實際上已在「摸石過河」的步調中正式上路,鴻海董事長劉揚偉宣布輪值CEO制度已在4月實施,積極推動新制的背後,他究竟有哪些盤算?

「輪值CEO(執行長)4月已經開始了!」鴻海董事長劉揚偉在4月17日拋出震撼彈,不僅證實先前的傳言,實施時間點也比外界預期早很多,鴻海更因此成為台灣第一家、全球科技業第二家施行輪值CEO制的指標企業。

輪值CEO是中國科技巨頭華為在2011年首創,並延續實施至今的制度。長庚大學教授兼管理研究所所長于卓民解釋,輪值CEO制和台灣科技業常見的雙執行長制相同,都是在企業裡責任、職位差不多的幾位高階經理人集體領導的一種,是台灣科技公司掌舵者「以集體智慧來補強接班梯隊專業經理人的經驗不足」,適合在單一的全職執行長尋覓不易時、或業務複雜到光靠一位執行長看不了全部時導入,輪值CEO制度也能為企業培育未來的執行長人選。

不過于卓民也認為,以台灣企業的特性來說,重大決策「只能一個人來扛」,企業透過輪值CEO方式找到合適的接班人選後,還是得回歸單一CEO制,才不會阻礙企業的長遠競爭力。

根據劉揚偉的規畫,輪值CEO制將先由鴻海集團的旗艦、也就是母公司鴻海精密開始,並由六大事業群總經理輪流擔任CEO,每一任為期六個月,他認為輪值CEO制度可以讓鴻海未來的執行長有所準備,輪到當CEO時「他看的要比當事業群主管時更多、更廣,也讓他們去熟悉整個集團其他單位的業務。」劉揚偉也表示,未來將視情況,將輪值CEO制度推行至集團三大子公司:工業富聯(FII)、富智康(FIH)與鴻騰精密。

在外界一片驚訝聲中上線的輪值CEO,由於鴻海總經理仍是劉揚偉,根據法令實施輪值CEO制不需要公告、也不需要董事會通過,可是未解的疑問甚多。舉例來說,劉揚偉沒有對外揭露第一棒是誰、沒有說明事業群總經理們如何排序與排序的理由、沒有給出輪值CEO制度可能會實施多久的預估、沒有提供若是每一任輪值CEO對公司發展重點想法不同時怎麼處理,也沒有解釋,在D事業群(生產工業電腦、個人電腦)原負責人簡宜彬已申請退休,暫由E事業群(著重於電視、遊戲機與攝影設備)負責人林忠正管理下,現階段符合資格的輪值者,其實只有5位。

業界則傳出,輪值CEO的第一棒是林忠正,負責iPhone組裝業務的A事業群總經理蔣集恆,將在6個月後接起第二棒,至於接下來怎麼輪?目前尚無規畫。

外傳鴻海E事業群總經理林忠正是輪值CEO第一棒。(攝影/唐紹航)
外傳鴻海E事業群總經理林忠正是輪值CEO第一棒。(攝影/唐紹航)

施行不明確 人事金錢管不到

鴻海並未證實外界對於第一棒、第二棒人選的說法,但鴻海表示,輪值CEO制度的施行的確有很多地方不明確,目前確定的是,輪值CEO的權限僅及於六大事業群,「包括人事、錢在內的重大決定,還是由董事長拍板」,其他就是「摸著石頭過河,邊做邊改」,先輪完一輪再討論。

而鴻海內部對於輪值CEO制度,又是怎麼看呢?內部認為,劉揚偉是董事長身兼總經理、執行長,不容易兼顧公司的長期策略發展和眼前的短期獲利最大化,輪值CEO制度若能上軌道,由輪值CEO執行日常營運細節,基於同儕競爭心理,有機會在短期擠出最多的獲利,與此同時,董事長則能專心於長期策略規畫,「一兼二顧」。

內部人士也透露,也因為由輪值CEO負責落地董事長規畫的長期策略,有助於鞏固以董事長為首的領導圈,尤其,鴻海明年董事會將改選,輪值CEO制度上軌道後帶來的獲利成績單、高層向心力,對於有意爭取第三度出任董事長的劉揚偉來說,可說扮演關鍵助攻。

不只如此,據了解,劉揚偉力推輪值CEO制度,背後最重要的理由,被認為是為了避免創辦人郭台銘的「指導」有關。

郭台銘已經不在鴻海董事會、也沒有掛名集團職務,然而對鴻海持股超過12%、是最大股東,都讓郭台銘對鴻海依舊「很上心」。鴻海內部人士不諱言,郭台銘常常「一通電話就來下指導棋」,透過輪值CEO制度「把管理梯隊做成金字塔架構,老郭就不容易靠單點接觸來干擾。」也就是說,以輪值CEO來提高郭台銘指教的難度、降低指導頻率,是推動輪值CEO制背後,劉揚偉隱而未宣的終極考量。

若無共識 公司恐內耗空轉

天下顧問執行長朱元中觀察,輪值CEO制的風險是,當組織文化不明確時,決策不一定會連貫、一致,CEO輪替的過程中,如果鴻海決策高層們沒有相同的價值與理念,公司會內耗、空轉,這個制度能不能成功,更與企業對於制度的尊重程度、人治色彩的高低相關,他強調,「制度為人所用、制度沒有好壞,制度的好壞存乎企業領導人的一心。」

看來,輪值CEO制度能不能為鴻海帶來一番新氣象,劉揚偉是關鍵。

本文授權自今周刊,原文見此

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