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從賠錢做到6成營收比重!宏碁資訊猛抓雲端商機 得從20年前網通泡沫後的「殘局」說起

劉咸昌
劉咸昌

【撰文‧李逸涵】

在母集團底下,宏碁資訊被列為所謂的「五隻小金虎」之一,代表這家公司是宏碁董事長陳俊聖高度期待、能在資本市場得到認同的重要轉投資。而無論從業績表現、營運重心來看,這家目前資本額三.六億元的軟體公司,確實都有抓住市場眼光的機會。

論業績,宏碁資訊在2021年創下營收新高62億元,EPS(每股稅後純益)達7.79元,今年第一季則繳出3.18元的每股獲利成績,較去年同期成長6成,這些獲利數字,都是「五金虎」之冠。

論題材,宏碁資訊有6成營收比重,來自於資本市場趨之若鶩的「雲端」服務,加上主要客戶皆為政府單位、上市櫃企業,例如一九年為疾管署打造的「台灣醫院感染管制與抗藥性監測管理系統」,還拿到被稱為「資通訊奧斯卡」的全球資通訊科技應用傑出貢獻獎。這麼一來,對投資市場來說,它也避開了當前各界對「通膨壓抑民間消費」的憂慮。

從地端磨練 打造雲端能力

然而,這家打算在今年第三季由興櫃轉上櫃、準備抓住更多投資人目光的公司,之所以能在過去兩年的疫情期間,成為雲端商機爆發的贏家之一,其實是來自多年來在「地端」的磨練打底。

「我們是最懂『地端』的雲端公司!」2017年接任總經理的周幸蓉,就是這樣定調宏碁資訊的核心能耐。而這番能耐的養成,得從20年前網通泡沫後的「殘局」談起。

2002年,宏碁大動作調整組織結構,分割緯創、合併宏碁科技之外,也將旗下一票網路相關子公司公司併入,成為宏碁內部的「電子化服務事業群」。只不過,雖是同一事業群,彼此擅長領域和商業模式卻全然相異。當做售票系統的元碁、提供網路服務的太碁、開發軟體的華瞻、賣商用軟體的第三波等都併一起,讓外界觀感像是「拼裝車」。

找方向,成了初期首要功課,擅長領域固然各異,但營運模式總有聚焦收攏的可能。周幸蓉回憶,當時光是賣軟體,就曾出現「出貨給經銷商」或「直接銷售給客戶」的爭執,幾經折衝後,才在避免管理壓力的考量下,選擇了「面對客戶」這條路線。

自此,這輛拼裝車逐漸朝著「為客戶解決數位麻煩」方向匍匐前進,而原本各有專精的團隊,也慢慢找到各自的著力點。以2012年事業群獨立為宏碁資訊後的案例來看,在競拍、遊戲、購票、電子書等平台,都曾涉獵;若論政府機關,國家通訊傳播委員會、農委會、衛福部、考試院、司法院等,也陸續成了客戶。

不同專長的團隊,讓宏碁資訊在每個看似各有門道的專案,都能夠快速進入狀況,也正是因為有這樣的能耐,讓它抓到「飛向雲端」的轉折機會。

此前,宏碁資訊還在「事業群」的階段就已是微軟在台灣的軟體代理商之一。2014年,微軟執行長換人,新任執行長納德拉(Satya Nadella)很快喊出了新的口號:「行動優先、雲端至上」。「就在這一年,微軟帶著一家台灣連鎖店業者上門了……。」周幸蓉回憶:「他們問,可否協助這家公司的營運資料『上雲端』?」

「雲端是什麼東西?」周幸蓉笑說,當年接到此案時,團隊其實非常猶豫,雖然雲端在那時已是人人討論的話題,但多數討論仍在概念階段,宏碁資訊對上雲的步驟與流程,也仍十分陌生,「最後,除了微軟支持,認為我們有過去為企業建機房的經驗當基礎,另外,客戶也願意當白老鼠。」

耗時9個月 沒賺錢也甘心

這場攸關日後「起飛」的關鍵戰役,打來確實辛苦。周幸蓉說,當時公司接下專案,通常兩到三個月就能完工,「但第一次的上雲,整整花了我們9個月。」首先,是要K書,工程團隊必須徹底熟讀一本又一本由微軟提供的技術手冊、規格文件,「一個資料存放位置的差異,可能就造成存取失效。」

正式上工後,工程團隊得常駐客戶公司,因應任何突發事件。當時曾發生系統放上雲端後,運作失靈,宏碁資訊手邊卻沒有備份資料能夠搶救,幸好,客戶自己翻出備份,才沒讓這趟嘗試以失敗告終。

「9個月的案子,最後沒有賺錢。」說這句話時,周幸蓉倒是沒有任何的不甘心,因為這個沒賺錢的案子,讓宏碁資訊站穩從地面到雲端的基礎,除了陸續接到後續案件之外,自此與微軟的合作,也更加深化。

台灣微軟雲端平台事業部副總經理蔡維彬回顧,「起初這類微軟、宏碁資訊、客戶間三方的合作案,都需要微軟在一旁輔導,在一次一次合作案後,宏碁資訊就具備自己掌握客戶需求、獨當一面的能力。」

搭上疫情數位轉型的需求,宏碁資訊這兩年營收大爆發。研調機構IDC分析師林雅惠觀察,疫情高峰過去後,企業數位轉型需求會延續,但與2021年疫情第一次爆發時不同;因應物流、供應鏈的不確定性,以及缺工等變動環境,企業將持續投資雲端、自動化與數據分析技術,打造現代化基礎架構,並確保營運韌性。

宏碁資訊日前已決定先增資5千萬元,每股溢價暫定110元。攤開它的首季財報,代表「未來訂單入帳」的「合約負債」仍有14.6億元。把拼裝車開到雲端的宏碁資訊,看來還有好戲可期。

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