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從訂單歸零到獲利創歷史新高 鮮活果汁在疫情中打出逆轉勝一仗

劉咸昌
劉咸昌

【文 / 張玉鉉】

以中國市場為主的鮮活果汁,在新冠肺炎疫情衝擊下,年初訂單歸零、員工無法開工;如今,靠著布局數年的新品與智能化廠房,今年前3季獲利創歷史新高,它如何逆轉勝?

從今年2月訂單歸零,到前三季繳出稅後淨利6.17億元、每股稅後純益(EPS)18.23元亮眼成績,不僅超越去年全年,更創歷史新高,鮮活果汁董事長黃國晃歷經雲霄飛車般迭起,終於等來2年打底轉型後的美好結果。

「今年除夕夜根本不知道怎麼過的。」長年在中國工作的黃國晃回憶,當時員工四散各地,店鋪停止營業,連帶使鮮活訂單完全停擺。

「絕望時刻先穩住自己最重要。」他在第一時間成立防疫緊急處理小組,每日親自召集各部門主管開線上會議,彙報各地情形,例如區域政策、管制狀況等,他與董事甚至3個月不領薪。

黃國晃同時備妥口罩等防疫物資,替各地員工張羅落腳處,或安排回到崗位,迅速的危機處理,使鮮活是中國少數在民生必需品外,最先獲准復工的企業之一。

受疫情影響,鮮活今年前三季營收和去年同期相比,還小衰退4.57%,但是隨中國疫情趨緩後的報復性消費,這家手握85度C、有意思快餐等7百個客戶的果汁飲品原物料供應商,徹底發揮先前布局的新品與智能化廠房兩大策略功效,使得前三季毛利率達46%,創歷史新高,稅後淨利超過去年獲利。

求利》升級產品吸後進客戶

先看新品,「其實鮮活果粒類產品中的口感顆粒,已發展4至5年。」黃國晃口中的產品類似粉圓,口味卻相當多元,包括養樂多、果汁、茶等,且售價是一般珍珠的2至3倍。他指出鮮活產品以濃縮果汁、糖漿等為主,雖有獨到處,但議價與獲利空間和同業不會相去太遠。「要做出差異化,就要提高價值與質感。」

想拿回主場優勢的黃國晃,開始研發具較高技術的口感顆粒產品,卻因價格提升,客戶接受度並不高,「試樣品時都躍躍欲試,但一聽到價格就卻步。」

於是,黃國晃轉而鎖定市場的後進者,「新品牌為做出區隔,較願意嘗試。」接著,中國手搖茶飲市場與外送平台迅速發展,去年原先觀望的品牌紛回頭找上鮮活,「看到競爭對手升級,自然會跟著迭代產品。」因此,口感顆粒產品從去年占集團營收不到10%,到如今成長至3成,且果粒類產品平均毛利率也較過往高1成。

再來是去年至今年初陸續完成中國昆山、天津、廣東三廠智能化建置,其中更在產能最大、年產6.5萬噸的昆山廠,花6千萬人民幣導入自動化倉儲系統。「鮮活有數百種產品,常發生送錯貨情形,影響公司形象。且廠區大、盤點不易,有時會產生誤判。」早在2年前,黃國晃就認為數位化勢在必行。

求快》智能化工廠加速物流

但從軟硬體建置到教育訓練對鮮活來說,都是全新挑戰,中間歷經不只一次失敗。「光是軟體開發嘗試兩次,從寫程式到現場實際操作,一次就須花約半年。」寫出軟體後,還須與廠內產線、企業資源規畫系統(ERP)配合。

黃國晃以自動化倉儲為例,不似想像中如機械式停車場般直觀,運行起來其實相當複雜,須考量每種產品要的配量與包材等元素都不同,還要做到同步出貨。此外,鮮活也費時1年培訓人員,最少一周上一次課,內容包含如何使用程式等,提升員工素質。

過程中,曾有員工質疑智能化效益,黃國晃用實際成績說明必要性。以昆山廠來說,可省下原來外租的四間倉庫租金及其中間運輸成本,也能降低呆料等內耗。而過往廠內接訂單、盤點、取發貨等繁瑣環節均需要人力,如今只要用電腦即能完成;同時,物流速度加快,上海、蘇州地區能做到當日配送外,更能發揮三廠綜效、即時生產。「今年其實也可說是鮮活在練內功的1年。」黃國晃語帶自豪。

此外,今年以來,直接找上鮮活的品牌客戶逆勢成長25%。「使產品週期更緊迫。」黃國晃指出,直接客戶多用升級型產品使利潤提升,但需求來得又快又猛,因此積極擴增業務,根據各品牌要求進行開發、縮短時間,更發揮智能化廠房效益,「連動三廠生產,例如訂單從中國南方進來,但有部分門店在北方,便能啟動天津的工廠生產。」

如今鮮活客戶當中,經銷商與直接客戶約各占一半,黃國晃強調兩者將並重,且要持續增加客戶黏著度,光靠產品本身還不夠,要融入其他服務,例如搶先看到趨勢提供相應產品、提供物流資訊等。

與鮮活合作13年的昆山速品食品總經理吳金海直言,鮮活具三大優勢。一是能以銷量定產量,減輕經銷商庫存壓力;再來是產品品質,例如口感顆粒可說是行業中最佳,「且鮮活能與客戶共同開發,像是據需求在一周內就做出小樣品,或提供小量化生產,讓我們先嘗試推廣。」最後是物流,出貨、到貨,鮮活都會提前告知客戶,雙方也正討論如何完成今日訂貨、明日就送達的服務。

雖原定今年朝東南亞等地發展計畫,因疫情暫緩,但奠基多元新產品、智能化工廠,黃國晃透露,現正流行的植物奶、餐飲市場甜品,將是鮮活延續成長動能的下一個戰場。

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