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長榮老將接下陽明海運董事長!他能讓已虧300億的陽明止血獲利?

蕭芃凱
蕭芃凱

【文/勵心如】

在全球海運市場風雨動搖的2016年,海運老將謝志堅接下陽明海運董事長一職,今年又遇疫情席捲全球,市況比上任時更嚴峻,他要如何讓陽明在大風大雨中站穩腳步?

2020年4月底,距離陽明海運今年股東會還有1個半月的時間,董事長謝志堅好不容易抽出空檔,接受《今周刊》專訪。前1周,他才與陽明派駐埃及的主管視訊會議;採訪前1天,則是和陽明派駐中國主管視訊。

到陽明海運之前,謝志堅的上一份工作是長榮集團副總裁,作為40年資歷的長榮人,他先後擔任長榮海運、長榮國際董事長,是長榮集團創辦人張榮發的重要左右手。

直到張榮發過世後,年屆65歲的謝志堅也在2016年,隨之從長榮集團退休,不久政府單位主動延攬他至陽明海運,「他們給我3天時間考慮,第2天上頭約我見面,誠意十足,我就答應,想說還有能力就報效國家。」他回想。

全球第8大海運公司 小賺大賠:大環境落入谷底

陽明海運是次於長榮海運、全球第8大的海運公司,就算是嫻熟海運業、曾操盤長榮海運的謝志堅,這份工作也不輕鬆。因為在金融海嘯之後,貨櫃航運市場落入景氣谷底,在2007年至2016年的10年期間,陽明海運有一半年度陷入虧損,整體呈現小賺大賠的窘境,10年來累計虧損超過3百億元新台幣。

也因此,謝志堅上任後,以其在長榮集團的豐富經驗,為陽明海運開出一套調整體質的「轉骨」藥方,不料今年初新冠肺炎蔓延全球、重創全球經濟活動,航運市場也難自外其中,「去年估計今年應該會小賺,但是現在來說不確定性很大。」謝志堅不諱言指出。

「經營一家世界性的船公司,60%靠大環境,40%靠內部經營。」謝志堅說,上任以後,謝志堅投注全力掌控這人力所能操控的40%,力求做到最好,畢竟「現在環境比較嚴峻是真的。」

面對大環境不景氣,4年來謝志堅不下猛藥,而是採取溫和、循序漸進的方式,為陽明海運虧損止血。

「這家公司(陽明)文化與長榮不一樣,長榮集團從頭到尾就是一個老闆:張榮發,他的政策能夠consistent(一以貫之)。」反觀陽明海運董事長由官股指派,且每隔幾年董座就換人,各個作法作風都不一樣,文化難以延續,「但是陽明人員素質很好,博士、碩士一堆,這邊的學位平均都比長榮高。」謝志堅說,有這些優秀人才,只要擬訂有效的長期制度和作法,陽明就有機會漸入佳境。

祭出改革4支箭 一致性:提高工作細緻度

謝志堅的改革,第一步先「捏7吋」,採取總部集中化管理,避免多頭馬車。「以前是分散管理,現在全部由總公司集中化管理。」謝志堅說,這樣是希望所有政策能夠獲得一致性。

同時,謝志堅透過周會、月會來控管各單位的績效與營運計畫進度,此外,全球6個區域中心每季都須向董事長報告;全球70多個辦公室,每年也必須進行1次業務報告,四年下來,所有單位都上緊了發條。

「以前當然也有開會,但是沒有這麼密集,董事長(謝志堅)相當嚴格。」陽明海運發言人史美琦坦言。

其次則是貨載優化管理,「內部稱為『騰籠換鳥』。」謝志堅說;優化的第一步,就是訂下「載貨收入要高於單位變動成本」的底線。

謝志堅不諱言,過去陽明為了盡快把船裝滿,在挑選貨載上不夠嚴格,忽略許多成本,像是需要租用吊杆,將貨櫃從岸上吊到船上、貨櫃運送不同重量的產品耗油成本不同,「以前連吊櫃費用都無法cover的貨都在收。」為了盡快讓船滿載,貨物挑選的門檻較低,有些貨物的運費收入,甚至抵不過吊櫃的成本費用。

謝志堅上任後,很快發現陽明攬貨問題,於是專設一個部門來管理貨載,「MC(邊際成本)level沒有達到,不讓你上船。」有些貨像是螺絲、鋼捲,雖然運費不差,但重量太重;最理想的貨物是電子消費品,但多採空運。執行「騰籠換鳥」原則,等於是替員工重新「換腦袋」,建立成本概念,攬進的貨品重量愈輕愈好,就能提高利潤。

再來,就是藉由資訊系統全球統一化來提升服務,以爭取更多利潤好的貨品。陽明海運已經在全球辦公室建置一套統一的資訊系統,這套系統能夠滿足各單位業務需求,特別在大數據時代,總公司會協助將集團相關資訊進行整合,讓全公司員工能共享資訊,以提升工作效率。

最後,重新劃分全球市場區域,進行在地化。過去,陽明除了台灣總公司之外,全球只有3個區域中心:歐洲、美國、中國,但謝志堅增設3個區域中心:希臘、巴拿馬、杜拜,就是為了實施更細緻的在地化管理,「這樣才能掌握在地行情,細膩度才會夠。」謝志堅說。

如此一來,管理地中海地區的希臘區域中心,攬貨量立刻成長25%,「尤其中東設在杜拜,1年營收增加5、60%。」更重要的是,收入的來源不僅是來自攬貨量的成長,更因為在地化,對各地區的運費價格更靈敏,運費的計價也跟著提高約3成。

獲利數字仍「不好看」 二變數:會計準則、長租約

幾年下來,謝志堅的「轉骨藥方」看到了效果。2016至2019年,陽明的船艙位只擴充8.5%,但貨量增加了25%,營收4年來增加30%,單位成本則降低13%。照理說,這些調整應該能反映在獲利數字上,實則仍有兩大變數「扯後腿」。

第一個變數是會計準則改變,包括2019年,適用新的國際財報準則,因為陽明的營運船舶與貨櫃租賃比率較高,故在2019年適用國際財務報導準則(IFRS 16)規定,影響陽明2019年損益約9億元新台幣;另一大變數來自於先前所簽訂的船舶合約,當時陽明決定不回購「售後租賃附買回」的船舶,也就是船公司把船賣給租賃公司後,再用租賃的方式每年付租賃費用,附買回則是指在租賃合約到期後,船公司要買回船舶,若沒有買回則要付和解賠償金。因此須提列13.88億元新台幣損失,占全年稅後虧損逾3成。

謝志堅說,陽明有18條船,在2008年金融海嘯前簽下10年長約,當時市場景氣繁榮,簽約的租金高,比之後來租金有很大差異,這讓陽明的成本負擔很大。所幸這18條船已經在2018至2020年陸續還船,等2020年全部還船後,陽明成本負擔大減,將更有機會賺錢。

疫情下的新藥方 1條龍服務:延伸至陸運

「謝董的業務能力非常好,但要改造陽明沒有那麼容易。」陽明的股東、占有一席董事席次的台灣航業董事長劉文慶坦言,他分析,陽明的公司文化和民營公司的長榮非常不同,新政策勢必面臨內部不少無形阻力,「且在今年新冠肺炎疫情下,未來全球海運規模恐怕會縮小。」這都給陽明的未來發展增添不確定性。

而近年全球航運和造船業陷入低迷狀態,陽明和台船兩家公司可說是同病相憐,「我們2人都很辛苦,都在苦撐這兩個有官股基因的辛苦公司。」和謝志堅交情甚篤的台船董事長鄭文隆直言;但在他眼中,「謝董的專長是海運經營,是開朗、能幹、有想法的主管。」對他的能力表示肯定。

只是,大環境並不樂觀,謝志堅又開出新處方。他認為,陽明的「運輸」業務,應該從海上延伸到陸地,發展成一條龍的服務策略。因此他大力整頓轉投資物流公司「好好物流」,將轉投資事業汰舊換新,除了收掉丹麥、中國杭州等虧損業務,也拓展在越南、印尼等新興市場的物流事業,經他調整,好好物流在2018年已轉虧為盈。

在疫情重創全球經濟下,陽明今年全年恐怕還是會繳出虧損成績單,謝志堅改造陽明、回饋員工和小股東的願望,可能至少還要再等1年才能實現。

疫情若有解 7、8月有機會U型反轉

今年初新冠肺炎疫情爆發,重創全球經濟,航運市場也大受影響,「第2季,全球取消的船班次就大約3成。」陽明海運董事長謝志堅說。

遙想2008年金融海嘯時,全球也遭逢消費緊縮,「2009年全世界船公司虧損200億美元。」當時在長榮任職副總裁的謝志堅,對當時慘況記憶猶新。他回憶,隔年(2010年)「船增加僅9.1%(艙位供給),但貨物的需求增加14.1%。」V型反轉的格局讓全球船運公司總共大賺約150億美元。

這一次情況大不相同,疫情從中國蔓延到歐美市場,「沒有訂單,不可能馬上有V型反彈。」他說,至於關注重點,則端視美國何時鼓勵大家回去上班、恢復生活機能,謝志堅比較樂觀的預測是:5、6月期間,歐美訂單下到中國大陸,2、3周製造等作業時間後,開始提領貨櫃去裝,可能6月底放到船上準備運送,如此一來,7月至8月時,就有機會U型反轉。

謝志堅說,船公司業績做得好不好,就是要看供需,也就是全世界的艙位供給、和全世界貨量需求。假如今年沒有疫情,依原本正常情況,去年年底預測今年全世界艙位增加3.1%、貨量增加2.6%。結果因為疫情的關係,現在每個月全年預測數字都在修正,目前預測是2020年艙位供給成長2.9%,需求則是衰退7.3%,比去年貨量還少。

謝志堅說,現在還不知道下半年需求是否會好轉,倘若裝載率不高,運費要拉抬就很困難;假如船都滿載,船公司就沒必要降價搶貨。若7月到10月,船都滿、不缺貨,運費就會有一定水平,且那時候油價還處在低位,船公司的成本就會降低,量增加、成本降低,利潤自然就會出來。

而在疫情過後,大家現在都在關注復甦狀況究竟是「V」、還是大「U」、或浴缸形的「U」,甚至是「L」。謝志堅說,無論如何,今年整體就是船公司運費、油價、訂單貨量三個因素糾葛,看未來市場變化如何,決定海運公司今年的營運走向。

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