別人熄燈他展店!他靠一招進軍美國衝出80%住房率

文 / 張玉鉉

20多年前,華園大飯店董事長陳海尼看好美國市場,前往投資飯店;如今,已坐擁五家平均住房率皆在80%上下的飯店,未來將持續擴張。

門上出自書法名家于右任渾厚筆韻的「華園大飯店」5字,充分展現華園悠久歷史。這台灣飯店史上首家獲國際認證、首家掛牌飯店股、走過一甲子老牌飯店,不僅裝潢新潮貴氣,去年也於高雄市新開草衙分館;對比下,同屬高雄老字號飯店的華王大飯店,今年卻宣布熄燈,此消彼長,關鍵在主事者策略不同。

原來,華園不但在高雄添新飯店,4年來,在美國加州已投資4家飯店,連同1997年第一次投資,共在美國擁有2家度假型、3家商務型飯店;房客以美國人為主,平均住房率達8成,美國營收更占華園整體約9成,「其實我們是美國公司吧!」華園大飯店董事長陳海尼開玩笑地說。

盯財報、月報掌握營運

在1985到90年代,台股走過萬點到崩跌的歷史,華園曾經歷股價漲到1075元,最後跌到5.1元,出身海外華僑家庭的陳海尼不諱言:「台灣是淺碟型市場,政治不穩定,連帶經濟受影響。」於是,97年,他決定進軍美國,買下第一家飯店,位於加州迪士尼大門旁。

之所以選擇加州,陳海尼套用亞都麗緻大飯店前總裁嚴長壽的一句話:「地點!地點!地點!」說三遍強調其重要性;他提到當時美國中部尚未發展,除了美東紐約等城市外,西岸首選就是加州。「加州較靠近台灣」,但美國布局卻卡在對加州稅法不熟悉而止步,直到2015年起才重新啟動,在加州連買4家飯店。

不同於雲朗親手操刀義大利飯店,陳海尼的海外飯店採委託經營,將業主所有權、品牌、經營拆成3塊。「我們像投資控股公司,找尋投報率超過7%的飯店投資;掛上國際知名品牌,並找專業經理人來經營。」他解釋。雖是委外經營,陳海尼透過每周緊盯財報或月報來掌握飯店經營狀況。

17年12月,華園以2350萬美元賣掉一家飯店,處分利益高達約1382萬美元,報酬率高達140%,讓18年財報立刻由負轉正,繳出每股盈餘達2元以上的近年新高。陳海尼說,當初礙於資金不足,只能先從蛋白或半蛋黃區買起,沒想到依然帶來可觀的資產增值利益,他表示,今後投資將聚焦蛋黃區。

對標的選擇,陳海尼自有一套心法。他透露:「挑選飯店最重要的是財務,買飯店先看其過去五年營收,若淨利有達7至7.5%,再納入考量。只要現金流是正的,就能向前衝。」以今年來說,華園在美一年營業額約可達4000萬美元,每年現金流則可達1300萬美元左右(約4億元新台幣),讓他足以運用再投資。

此外,陳海尼配置2至3人負責,以每年營收、可從銀行借款的數字等現金流,來評估飯店物業投資價值。為降低資金成本壓力,6至7成的貸款與台系銀行合作,以便取得較美系低約2至3碼的利息。

對陳海尼來說,進軍美國飯店市場,成本最高的是授權。以迪士尼旁飯店為例,起初掛上萬豪國際集團品牌,每月須支付營收的12%作為宣傳、品牌使用費等。「景氣好時,1個月營收100多萬美元,就要支付10多萬(美元)給品牌,真的很貴!不過飯店有30%的顧客是品牌帶來的,忠誠度高。」陳海尼坦言。

只是,萬豪國際集團底下有近7000家酒店,當時此家飯店規模不算大,而不受重視。陳海尼回憶:「我要財務資料得等3到6個月,報帳也不清楚;所以決定換一家規模較小的管理顧問公司,透過它們找到更好的總經理來管理。」

雖是委外經營,陳海尼仍每周緊盯「星級報告」:把周邊同等級的6至7家飯店集合起來,做住房率、客單價比價統計,督促自己和同業比較。

另一難處是整修成本無法壓低。與品牌授權合作須使用對方指定的承包商,價格較貴;飯店7年須小裝修、15年要大翻修,若拆掉重建須花數十億元。種種問題讓華園今年起終止授權合作,把美國迪士尼旁的飯店改為自有品牌。

中華民國旅行公會全聯會召集人李奇嶽表示:「此經營模式無實質管理權,有所託非人的風險,但好處是不用負擔跨國經營成本。」

國內砸五千萬開分館

至於台灣市場,除了本館翻新裝潢,去年也砸近5000萬元開出草衙分館,推出國內第一家以一卡通當房卡的飯店,並與周邊大魯閣購物中心、賽車遊樂園合作,設計以港灣、賽車等主題房型,搶攻親子市場。華園發言人涂慶昇說,今年國慶連假訂房率百分百。

台、美雙線並進的經營策略,讓華園今年應仍可維持營運水準,只是受四月買進新飯店,須提列折舊的影響,整體獲利略減。「未來策略,第一是轉向鎖定商務型飯店,第二是轉往蛋黃區發展,像是紐約,因為客源很足。」陳海尼以01年911恐攻為例,房價在半年內即恢復8成水準。

「未來希望在美國擴增到10至20家。」他發下豪語。

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