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亞洲每4條鮭魚他賣1條!「最猛賣魚郎」是如何辦到的?

2019-09-18 13:01今周刊

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【文/今周刊 黃家慧】

12年前,吳欣志坐上全球最大鮭魚集團亞洲區總經理大位,結合經濟系背景和創新性格,為集團打下亞洲市場,還讓鮭魚的毛利率從3%提升到30%,他是如何辦到的?

亞洲人桌上每四條鮭魚,就有一條是這個台灣人賣的!

45歲的吳欣志是資歷超過20年的賣魚郎,但他身上沒穿捕魚防水衣褲,倒是身著潔淨襯衫,手不斷揮舞白板筆,畫著幾個經濟學專有的分析模型,口中談論企業如何突破創新。全球最大鮭魚集團美威(MOWI),正是靠他打下亞洲江山。

發源於歐洲市場的美威集團,是全球最大鮭魚養殖和貿易商,全球每5條養殖鮭魚就有一條來自美威,集團在2006年經過一番整併後,隔年33歲的吳欣志跌破眾人眼鏡接下亞洲區總經理,12年來,他讓集團的亞洲市場占有率從13%提升到25%,去年亞洲區營收創下新高121億元新台幣、貢獻集團近1成營收,獲利更成長5倍。

他最厲害的本事,就是讓一條鮭魚的毛利率,從3%一路突破到10%、15%,甚至即將達30%!

招數一 跳過盤商直接賣超市

從小移民美國關島的吳欣志,曾在美國芝加哥大學主修經濟,人生如果沒有意外,他現在可能從事金融相關行業。但父親一時興起投資鮪魚漁撈事業,23歲的吳欣志,為了替父親了解如何將鮪魚賣進日本市場,人生因而大轉彎。一句日文都不會的他,飛到日本東京築地市場,在水產批發公司「大都魚類」當起搬魚送貨的實習生,開啟賣魚郎人生。

當時,每天有26000人在築地市場進出,台灣人只有個位數,人生地不熟的吳欣志為了快速融入環境,每天凌晨起床工作到中午,下午又得趕去語言學校,吃個晚餐就得早早入睡,每天頂多睡4小時,這種苦悶的日子,讓吳欣志不時動了想飛回美國的念頭。

「我總是在起了回美國念頭時,告訴自己,做一件事情就要把它做好。」吳欣志說,他從小就因為家庭因素經常搬家、換環境,從台灣遷到美國關島,再搬到洛杉磯、紐澤西。每次換環境,他心裡都會想,必須在新環境表現比別人傑出,才能融入大環境,這個念頭讓他度過難熬的一年實習生活,轉為正職採購專員。

吳欣志在築地市場工作4年,機會終於來了。01年,歐洲鮭魚貿易商Pan Fish打算在日本成立公司,因為與大都魚類生意往來,相中懂英文又懂日本水產市場的吳欣志,27歲的他已經從實習生轉任採購專員3年,正是Pan Fish突破日本封閉市場缺口的利器,於是他成了Pan Fish日本公司首任社長。

「人生第一張名片就是社長,感覺很厲害,但問題來了,怎麼賺錢?」吳欣志善用經濟學分析工具,坐在只有一名員工的辦公室,開始拆解市場獲利模式。他分析,日本水產業普遍由貿易商進口魚貨,中間經過層層盤商抽成,最終透過超市來到消費者手上。「如果我能直接跳過盤商,將貨賣到當地超市,公司毛利就能從3%變成10%。」

打算打破日本僵固市場的吳欣志,從東京一路拜訪10多個城市,說服各地超市向他買鮭魚,利潤能多出5%,卻沒人理睬,「日本市場沒有人脈關係,很難打進。」半年後,他終於遇上一名在大盤商擔任業務的年輕小夥子,「我告訴他,你想要在公司表現突出,就要做別人不敢做的事情。」

對方被吳欣志一席話說服,願意跳過中盤、小盤商,直接賣進超市,吳欣志終於在名古屋找到第一張訂單,一口氣賣進一家擁有80個據點的超市品牌,從此Pan Fish在日本銷量每年以倍數成長。

06年,挪威企業家John Fredriksen出資將Pan Fish和其他三家歐洲鮭魚商整併,並以整併企業中規模最大的Marine Harvest(今年更名為MOWI美威)取為集團名。吳欣志所屬的Pan Fish在亞洲只有5人,員工人數只有當時Marine Harvest的4分之1,他卻因跳過盤商銷售,毛利是別人3倍的成績單,取代原本大自己20多歲的荷蘭籍總經理,接任亞洲區總經理。

招數二 開工廠包下切魚業務

吳欣志接手亞洲區總經理後,重心以貢獻亞洲整體營收4成的日本市場為主,他整合集團資源,透過過去在通路商累積的人脈和經驗,這次他連大盤商都跳過,直接將鮭魚賣到超市,「當時日本經濟開始下滑,有更多超市願意直接和我們買魚,降低進貨成本。」讓整體毛利都能高達10%,他的表現獲得總部認可,薪水也連續3年以2到3成的速度快速成長。

但吳欣志仍不滿足,開始思考如何透過產業整併推升毛利。以往美威賣魚到日本市場,是整條魚在賣,吳欣志想起早年在築地市場看人分切鮭魚的經驗,一個人切一條魚要花至少10分鐘,如果將下游分切環節包來自己做,不但為超市省去找小規模代工廠分切鮭魚的過程和成本,又增加集團分切收入,根本一魚兩吃。

「一般小工廠主要是人力分切,一個人一小時頂多切6條,一天工作6.6小時算下來,頂多切40條,我如果建工廠、用機器代勞,一天能切4萬條鮭魚,不但能為超市省去找代工廠的流程,規模化經濟也能降低分切成本。」吳欣志解釋。

於是,他以一條龍服務能比其他進口商多出競爭優勢,又能為公司增加利潤,說服總部在日本投入一億元新台幣設立分切工廠,20名工人一天能切4萬條鮭魚,工廠投資金額不但兩年回本,還讓毛利從10%增加到15%。如今集團已經在日本成立3家分切工廠,甚至還為美國大型超市代切其他魚類。

在吳欣志的領導下,美威在日本大西洋鮭魚的市占率從15%增加到28%,成功的銷售模式和分切廠經驗也移植到台灣、韓國、東南亞等市場。以台灣為例,雖然台灣市場有多家進口商從各貿易商進口鮭魚,但美威仍能維持高市占率,每四條鮭魚就有一條來自美威。

美威雖專攻B2B市場,在超市銷售的產品不會貼上美威集團標籤,消費者頂多知道產品來自挪威,卻不知道來自美威,自然也不會有品牌意識。吳欣志認為,如果透過品牌價值,創造鮭魚產業的蘋果公司,攻入B2C市場,毛利將能再從15%提升到30%。

招數三 開餐廳打造品牌價值

「我來自台灣,因此我希望這項嘗試能從台灣市場開始,一旦成功,就能將模式複製到亞洲其他市場。」吳欣志說服集團在台灣先開賣,14年,以「Supreme Salmon美威鮭魚」為品牌攻入百貨、量販、電商等通路,也在台灣開四家直營餐廳,打響品牌名聲。

一名在水產業有30年經歷的業內人士分析,美威透過開餐廳,呈現產品質感,為品牌樹立知名度。目前台灣是集團唯一從產地到餐桌一條龍服務的國家。

「我們B2C雖然還沒獲利,但目前已經找到獲利模式。」吳欣志坦承,因為鮭魚產業沒有參考對象,花了比較久時間摸索,但目前已有一定把握,接下來也會開始移植到其他亞洲市場。

「Charlie(吳欣志)是個很有遠見的領導人。」美威東南亞區域業務經理唐家偉表示,因為吳欣志在台灣市場做了先鋒,四年前,集團也跟進開發歐洲B2C市場。

吳欣志最近在挪威開會,下班時,集團高階主管們在餐廳聚會,清一色是白人面孔,「我是唯一的亞洲人高階管理層。」吳欣志有點驕傲地說。

從小四處遷徙的吳欣志,為了生存,總要想辦法在新環境嶄露頭角,他不時都在想著如何讓自己表現更突出,這也讓他不斷想出新點子,為集團找來新機會,為全球最大鮭魚集團打下亞洲江山,第一名賣魚郎當之無愧。

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