AI創新百強》有些錢今天賺爆、卻賠上明天 勃肯鞋「 3 不做」跑贏Hoka、Adidas

【撰文／陳育晟】

1.長年被說「醜」的勃肯鞋，最新一季營收卻成長15%、還上調全年財測，比起Hoka、Adidas表現都在個位數，它是怎麼做到的？

2.不追爆款、刻意留兩成生意不做！當需求來了，勃肯靠「分辨哪些錢值得賺」再翻紅，讓銷量與售價一起成長。

八月中旬，超過二百五十年歷史的勃肯（Birkenstock）交出最新成績單：第三季固定匯率營收成長一五％，還上調全年財測。

相比同業，它的成績頗顯眼。同樣看最新一季，Hoka營收只成長七．七％；Crocs母公司以固定匯率計算，營收成長二％；連強勢復甦的阿迪達斯（Adidas），第二季鞋類營收也只增加一％。當不少熱門鞋品牌增速落在個位數，這雙長年被嘲諷「醜」的老鞋，反而跑得更快。

怎麼做到的？它不是靠拚命多賣，而是用十多年練出的一套「養品牌術」：品牌一紅，不急著把所有紅利換成銷量，而是控制成長從哪裡來。

勃肯執行長雷徹特（Oliver Reichert）今年法說會時甚至透露，公司只滿足批發商約七成到八成需求，刻意留下兩成到三成未滿足；全通路卻仍有九成以上商品以原價售出。他說：「品牌健康最終極的檢驗，就是能不能以原價賣掉。」

今年一月，勃肯更訂下未來三年目標：在固定匯率下讓營收每年成長一三％至一五％。這並非單純靠多賣幾雙鞋：二○二五財年，勃肯鞋類銷量已成長一二％，固定匯率平均售價也提高五％。換句話說，勃肯要的不是放大銷量，而是讓「量」與「價」同時成長。

只是，要有本事挑著生意做，第一步，得先有能力管得動品牌。

整併、盤點不賺什麼
自營通路占比拉到四成

二○○九年雷徹特加入時，勃肯還是由三十八家公司組成的鬆散集團。家族分治讓各單位各自經營，卻成了全球化的包袱。

雷徹特被找來主持整併，一三年與內部老將奔斯伯格（Markus Bensberg）共同掌舵。勃肯才第一次能從集團層級決定：哪裡賣什麼鞋、給多少貨、用什麼價格賣。

第二步，得學會哪些錢不賺。

整合後，勃肯一邊拉高自營通路，一邊篩選批發商，甚至把商品配置細到單一店點。

一六年，它因假貨與未授權銷售問題，宣布停止供貨給美國亞馬遜。《華盛頓郵報》甚至形容其美國CEO是對抗亞馬遜的「意外十字軍」。

它並非不要電商，而是要自己掌握。一八到二二年，自營通路占營收比重從不到兩成升到近四成。

聯名也是同一套標準。Supreme找上門，它說不；Rick Owens、Dior卻能合作。差別在於，合作結束後，留下的是一次銷量，還是新的品牌資產。

法拉利、愛馬仕早就靠稀缺管理品牌；勃肯更難，因為它得讓一雙大眾鞋繼續擴張，又不能把品牌做便宜。

增加使用場景！
四季都賣，走更高價格

第三步，不改變核心，創造更多使用場合。

剩下的成長從哪裡來？答案藏在那張鞋床裡。

「你得先理解，我們不是鞋履品牌，我們是一家鞋床公司。」雷徹特說。

勃肯不追下一個爆款，而是把同一張鞋床，從Arizona、Boston鞋款延伸到Naples樂福鞋、靴子等閉趾鞋。最新一季，Naples銷售超過去年同期四倍。雷徹特形容，這正在創造「真正的四季需求」：讓勃肯從夏季涼鞋，走進秋冬、通勤與更高價格帶。

勃肯的「養品牌術」，說到底，不是刻意製造稀缺，而是把「不做什麼」也變成經營能力。

需求來了，最難的不是能不能賺，而是分辨哪些錢值得賺，因為，有些營收，賺的是今天，折損的是明天。

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