從倒帳危機到低軌衛星供應鏈 大亞老頭家的「包容惡意」經營課

【撰文／陳泳丞】

1 1994年遭倒帳1.5億元，大亞電線電纜反將壞帳轉為布局越南起點，以務實解題策略將危機轉為先行者優勢。

2 當年越南廠連年虧損又遇金融風暴，大亞展現「扛到底」態度，不僅未撤退，更熬出2025年營收翻13倍的經營成果。

3 商場談判需留退路，然而大亞70年經營心法，卻揭示長期人事清明比帳面短利更關鍵。

如果你的公司被客戶惡意倒帳，金額幾乎等於一整年的獲利，你是告到底討回公道？還是壓下怒氣，把壞帳轉成下一張成長門票？

這是讓大亞電線電纜董事長沈尚弘體悟經營本質的一門課。

小檔案_大亞電線電纜

成立：1955年

創辦人：沈大枝、沈金承

董事長：沈尚弘

主要產品：電線電纜、漆包線、太陽能電廠、儲能

成績單：2025年營收311億元、淨利16.3億元

地位：國內前3大電線電纜廠

這門課，也讓他帶領公司轉型，打入無人機與低軌衛星供應鏈的新市場，營收、本業獲利創新高，並獲ERSO Award（潘文淵文教基金會二○○七年創辦獎項），成為這個以半導體人為主的獎項中，極少數來自傳統製造業的得主。

沈尚弘回憶，一九九四年，客戶倒帳一億五千萬元，那時大亞全年獲利不過一、兩億元，經過調查後發現，這名客戶竟是挪用這筆錢，去擴充自己在中國大陸與越南的工廠。

公司的血汗錢，成了別人版圖擴張的燃料。當時擔任大亞總經理室主任的他，甚為不平。

但他看著父親與伯父處理這場危機，讓一筆幾乎讓公司重傷的壞帳，成為海外布局的起點，最後不但追回資金，更讓越南廠在當地掛牌上市，成為第一家在越南上市的台資企業。這堂課，讓他學會了包容、當責、決斷。

放下憤怒道德戰
用談判把訴訟變解題

第一課：包容──不追究過往，只解決問題。

面對倒帳問題，任何人的第一反應大概都是憤怒，繼而尋求法律途徑追究責任，誓言讓對方付出代價。

但大亞沒有這樣做。

當時的長輩們，做了一個令許多人意外的決定：不把心力放在追究對方的道德操守，而是聚焦在一件事──怎麼把眼前的問題解決掉。

這種包容看似軟弱，卻是一種務實的選擇。他們深知，若繼續把能量耗費在憤怒與報復上，最終受傷的可能是自己的公司與員工。

雙方坐下來談判，最終達成了一套「包裹式協議」：客戶在中國大陸的工廠，由大亞全盤接手經營，幾年後將投入的資金賺回來、順利結束營業；越南的工廠，大亞派人前往查帳、估算淨值，確認接手的條件。

一場可能打得兩敗俱傷的訴訟，就這樣被轉化成一個務實的解題過程。長輩留給沈尚弘的第一個啟示是：當壞事發生，你的第一反應是「怎麼出氣」，還是「怎麼解決」？前者是人的本能，後者才是經營者的素養。

毫無基礎闖越南
熬過虧損、營收翻13倍

第二課：當責──主動扛起，不逃不推。

接手越南工廠，從來不在大亞的計畫之內。但既然攤上了，長輩的態度是：沒有人可以躲，沒有人可以甩鍋，大亞要主動扛起接手與重建的責任。

沈尚弘說，一般具備規模的企業在跨足海外之前，通常會做詳盡的調查與市場評估。大亞進入越南，卻完全是因為這宗倒帳案的意外推力。當時大亞在越南毫無基礎，純粹是為了解決眼前的危機才踏入，「不能講說我們很勇敢、說我們看到了越南的潛力，」他如此坦言。

但進來了，就要對自己的選擇負責。

大亞主管回憶，一九九五年接手時，越南廠員工一百五十名、年營收折合新台幣約兩億元，仍處於虧損狀態。

一九九七年的亞洲金融風暴更是雪上加霜，但大亞沒有抽手。這種「既然扛了就扛到底」的態度，讓他們在市場最艱難時仍堅持下來，沒有舉白旗喊撤退。

「他們這幾年做得很好，是值得學習的榜樣，」連擅長購併、合縱連橫的佳世達董事長陳其宏也這麼形容大亞。

二○二五年，大亞越南員工總數已達當年兩倍多，包括同奈與海陽兩個廠，合計營收超過新台幣二十八億元，比當年增加十三倍以上。

30多年前的1.5億倒帳危機，最終轉化為大亞海外布局起點。圖為其工廠實景。(攝影者：駱裕隆)｜放大原圖

留一線退路給對方
徹底切割換人事清明

第三課：決斷──該切割時，絕不拖泥帶水。

故事在越南談判的桌上，還有一個細節。

依照當時的資產估算，大亞完全有能力要求百分之百接收越南廠。畢竟倒帳是對方的錯，大亞是受害者。

然而，父親與伯父做了一個在商場上極為罕見的決定：刻意保留二○％的股權給那位客戶。

沈尚弘說，這兩成用現代商業語言來說，有點類似「溢價補償」的概念──承認對方當年第一個跑去越南開疆闢土，吃苦冒險打下的基礎，依然有其價值，值得被肯定。

但其實更深的邏輯是：給對方留條退路，他才不會被逼急了反咬一口。把人逼到無路可退，往往才是最危險的處境。「這才是經營的智慧，」大亞的大客戶、安葆電能董事長陳志復這麼說。

然而，事情還沒完。

幾年後，越南廠仍在虧損，當初被保留兩成股權的那位客戶，居然主動找上門來，要求大亞把股份買回去──因為工廠在賠錢，他不想繼續撐。

對大亞而言，繼續虧損買進，帳面上不理性。但他們幾乎沒有遲疑：二話不說，全數買回。原因很清楚，這類人，不值得長期共事。

與其讓這個不守信用的舊股東長期牽扯糾纏，不如乘機花代價徹底切割，讓越南廠成為大亞百分之百持有、可以全權做主的事業。

這其中的關鍵，是認清了比帳面損益更重要的事情：長期的人事清明，比短期帳目好看更有價值。

熬過了虧損的頭幾年，熬過了亞洲金融風暴，進入二○○○年代初期，越南外部環境開始改變。APEC高峰會效應帶動大量外資湧入，整體市場活絡起來。

大亞越南廠虧損多年後，終於苦盡甘來，在其後兩年間，步入穩定獲利的軌道。並於二○○六年成功掛牌上市，甚至成為越南外資建廠首選的電纜第一品牌。

此時的大亞，比別人早進場將近十年。別人還在觀望，他們已經扎下了根，熟悉了市場，建立了口碑與通路。

那場讓公司幾乎一年白忙的倒帳危機，最後成了競爭對手難以追趕的先行者壁壘。

台灣俗諺說：「會跋才會大」（意指跌倒後才會成長）。接受訪談的最後，沈尚弘笑說，（我們）台南人就算跌倒在地，也要想辦法抓把沙再起身，不浪費寶貴的教訓。

長輩留下最珍貴的經驗是：「該包容讓利的時候，要留一線退路；該切割決斷的時候，絕不拖泥帶水。」大亞這套走過七十年風浪的經營心法，值得所有企業經營者細細品味。

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