說服老師傅用AI、全球品牌搶取經 72歲染整廠怎從最髒行業翻身？

撰文者： 陳盈螢

想像一下這個場景：當公司建構好最新的AI系統，滿心期待員工因此提升效率，但系統交到員工手上，卻很常被冷凍在一個角落。推動AI轉型，最大的魔王往往不是技術，而是人。

然而，我們竟在這家看似最傳統的染整廠裡，看見他們破除一道道魔咒。

染整廠，曾是紡織業最髒、最熱、最難自動化的一環，地板長年濕滑、機台轟鳴。但在高雄東豐纖維路竹廠，這樣的場景已經改變。

這家成立七十二年的傳產老廠，不只是Nike、Levi's、GU等品牌的供應鏈，甚至成為吸引全球品牌研發部門，專程飛來台灣取經的「AI先進部隊」。而它也經常成為工研院與產業研究單位等，公開分享的紡織業轉型案例。

在他們的創新研發中心，有二十七面螢幕牆即時跳動著台灣、泰國、越南等地工廠的產能數據。今年三月，東豐更上線一套「紡織GPT」，員工只要用自然語言詢問：「昨天織布效率為何下降？」AI就能從破碎數據中，撈取關鍵資訊、提出解方的工具。

改變第一步從人開始

養成兩大類種子部隊

轉型至今，在紡織廠產值不變的情況下，東豐的人力竟已經精簡近三成！

他們花了整整十二年才走到這一步，且關鍵不在技術，在於攻克了「人性」。

改變契機，從一個看似微小的問題開始。

東豐纖維總經理林益民告訴商周，公司長年仰賴人工簽核流程，文件須層層審批，再由快遞送往工廠。一旦有人漏簽，整個流程就得重來，導致交期延誤，甚至曾經被迫從海運改為空運，成本暴增三倍，損失動輒上百萬到上千萬元，而且還發生不只一次。

當時，東豐至少連續五年虧損，設備逾三十年未汰換，員工平均年齡四十七歲。明知道長年仰賴人，交期延誤的烏龍事件，一定會再繼續發生，但老師傅們對於任何轉型，容易本能性的排斥。

二○一五年，董事長陳爾彪新上任，他第一句話就問高階主管：「你希望公司五年後長什麼樣子？」

新團隊改變第一步，不是買設備，而是改變人。

他們招募十五名大學剛畢業、理工背景的新鮮人，做為儲備幹部。但這批人，沒有直接被丟進老廠，而是先送往制度成熟、獲利穩定的泰國廠實習三個月。讓這群新人先看見「轉型後的工廠長什麼樣子」，建立起目標和信心後，再回到轉型剛起步的路竹廠。

緊接著，東豐在一八年設立創新研發中心。他們就像是幕僚中心，直屬於董事會，成員不綁業績、不趕著交貨。而他們的任務就是頭上裝上天線，接收資訊。

東豐纖維台灣路竹織染廠事業部經理林明旺補充，許多公司轉型不利，是因為他們把引進AI的任務，交給第一線生產單位的主管。但這些主管，每天光是為了確保量能和品質可以達標，忙得不可開交。更何況導入新技術勢必出現磨合期，產量可能下滑、影響績效，導致主管進退兩難、最後回歸老本行向績效效忠。

讓儲備幹部扛髒活

跟老師傅泡在現場磨合

然而，要讓老師傅心服口服，不能只靠新部門。東豐的殺手鐧，是讓那批最懂新技術的儲備幹部，接手老師傅不想碰的「髒活」。

林明旺深諳：「老師傅反感AI，不是擔心自己被取代，而是擔心做法一改，工作效率被降低！」

為降低疑慮，他們將這群儲備幹部下發到不同部門。但這些人不是「空降主管」，不會站著說話不腰疼，而是跟著老師傅「泡」在現場，從最瑣碎的雜事做起。例如，當工廠太昏暗，就自己手拉電線、架電燈；又看見工廠的廁所老舊，就主動修繕整理。

面對完全沒碰過電腦的叔叔阿姨，這群人也手把手教他們，如何把手寫報表的內容，改成用電腦一個字一個字輸入。而當公司要換新機台，從傳統旋鈕式的機台，改成電子面版，他們也會跳出來，教老師傅不用讀懂說明書，只要跟著他們操作，就會慢慢習慣。

另外，最初導入AI系統可能影響產量，這群儲備幹部也會主動跳出來向工作人員說：請放心，如果因為測試新工具降低產能，「有問題，我們承擔，責任我來扛！」林明旺說。

當然，過程中依舊需要大量磨合。

AI溫控上線省成本

重啟分紅制、連年調薪

東豐纖維路竹織染廠永續發展處課長劉昶璋回憶，他們從去年開始開發一套「鍋爐溫度控制」系統，讓AI自動判斷熱能需求、即時調整。這可以避免能源浪費的問題，因為在過去，不少老師傅為避免效率降低，總是習慣一到工廠就把鍋爐調整到最高溫。

但剛開始現場實測這套AI系統，難免會出錯。某一天，當老師傅發現，AI自動操控的熱能不足、可能影響目前染整中的布料時，當場情緒失控，用台語破口大罵：「你們到底在做什麼！」

眼看雙方劍拔弩張，關鍵時刻，幸好劉昶璋因為曾在染整廠基層磨練過，是老師傅們眼中的「自己人」，趕緊出來撫平現場情緒，更立刻提出操作建議，把差點出包的布料搶救回來。

最終，這套系統歷經長達八個月，總算開發成功，一年能為公司再節省約三、五百萬元的成本。而這也代表，東豐從過去被動收集大數據，正式跨階到AI時代，AI可以主動且自動的進行決策。

經過十二年的努力，如今在產值不變下，東豐人力規模縮減近三成；員工平均年齡下降，成功補進新血。

更關鍵的是，公司從二○一八年起，恢復停滯十年的分紅制度，並連年調薪，幅度最高達五％，直逼紡織業龍頭。「福利越好，你就越能接受改變，」林益民說。

東豐證明了一件事：AI轉型從來不是一場技術競賽，而是一場關於人性的管理工程。

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