AI創新百強年會》AI原生、AI代理人催動轉型 大咖解答5大AI核心命題

【撰文者： 董容慈、陳泳丞】

1.商周《AI創新百強趨勢年會》直擊！今年是AI代理人元年，Google台灣前董事總經理簡立峰預測，3年內全球90%的B2B採購流程將由AI代理人參與，企業AI轉型迫在眉睫。

2.AI恐變企業內賊？「AI原生」企業大爆發，一般公司、工廠該跟進嗎？能如何調整步伐？5%領先者做對什麼？全員AI為何最易失敗？年會聚集1,500位企業領導人與高階主管，帶你拆解5大核心命題。

「無止境投入AI，卻不知何時能變現？」「AI節省了大量工時，然後呢？」這是今年商周《AI創新百強趨勢年會》的開場提問，也切中企業主的共同難題。

這場年會高達三十七場演講，橫跨製造、金融、科技、地產與新創，聚集一千五百位企業領導人與高階主管。這是台灣第一場聚集各產業龍頭AI領袖的盛會，核心命題是：企業如何用AI實現投資報酬率（ROI）？

年會聚焦五大命題。第一，二○二六年是AI代理人元年，論壇中已有多家企業，開始實踐AI agent（AI代理人），讓AI從工具升格為能執行任務的數位員工，企業必須重新設計職能架構。

第二，AI Native（AI原生）、AI first（AI優先）正在改寫競爭格局：單純導入工具頂多帶來一○％的效能提升，真正拉開競爭差距、產生爆發性價值的，是讓AI進入決策核心，打破原組織，重新架構企業成長藍圖。

第三，如何建立清晰的AI策略，包括工具改進、流程重塑，以及商模變革。

第四，為什麼CEO是企業AI轉型關鍵。

第五，如何選擇第一步切入的場景，由局部到全面推動改變。

「如果你把AI當作一個故事，那只有短暫的快樂。一旦在財務報表上產生回報、在競爭力上產生回報，員工也會快樂，老闆也會快樂，那才是雙贏。」AI創新百強評審、前國家發展委員會主委劉鏡清提醒。

但在追求AI變現之前，企業必須先求快，規畫長短期目標。鴻海集團總經理楊秋瑾提醒：「在AI時代，如果你還先談ROI，你的機會不見了，你的能力也沒有了！」她提到，如果凡事先講ROI，十次有九次，AI都會被拉回去當工具，「AI Native，不是導入AI，是讓AI參與企業經營。」

以下是論壇五大核心命題精彩摘要。

命題1
AI進入代理人元年！
別讓AI變企業內賊

Google台灣前董事總經理簡立峰指出，「AI已從問題轉換到動作，我們叫它Access to Action。AI不再只是工具，它就是你的數位員工。」

簡立峰預測，三年內，全球將有九○％的B2B採購流程由AI Agent參與。這場變革不再是省下幾個步驟，而是重新定義競爭力；當AI從工具轉向員工，企業治理與人才轉型已刻不容緩。

「前期痛苦經營期，虧損越多，（建立的）障礙越高！」DIGITIMES暨IC之音董事長黃欽勇說。

Google Cloud大中華區合作夥伴架構師總監林政君指出，過去AI是「助理的助理」，最後一關仍須人執行，現在AI Agent裝上眼睛與手腳，真正進入商業流程完成任務。

林政君將AI的工作演進分為四個層次：首先是「AI輔助」完成資料整理，接著是完全委任Agent執行任務的「AI代理」，進而發展由「管理者AI」帶領一整群Agent協作，最終達成「資源調度者」的自動優化。

這種變革將催生出能帶領AI團隊的「超級個體」，未來只須管理一群數位員工，就能運作一家具備強大生產力的超級獨角獸公司。

年會中有多家企業，展示AI代理人的超能力。

例如國泰人壽每月收到約六千件法院強制執行公文，要求扣押保戶保單價值。這道程序十天內必須回覆，一旦逾期，主管可能被主管機關約談。

過去這道流程跨七個部門、走十四道人工程序。國泰人壽副總經理林佩靜分享，導入AI代理人後，辨識、提取、解析、保單查詢，各有專屬Agent分工，自動從公文中抓取數據、進資料庫查詢、計算金額、產出回覆報告，現在九七％的案件由AI全程跑完，最後只需一名同仁複核結案。

李長榮化工數位資訊長顏心德指出，李長榮集團將代理式AI形容為一個「長出手腳、透過大腦」的運作系統，運用在化工業極其重視的「風險前移」策略，讓系統具備預測邏輯，在人力最薄弱的夜班或凌晨時段，能精準的進行故障排除，將科技真正轉化為工廠產能。

91APP產品長李昆謀分享，該公司做了一個「Creative Agent」，像企畫一樣不停靈魂拷問客戶：你的TA（受眾）是誰？要賣給誰？要傳什麼訊息？問到整個挖完，最後自動產出提案報告，再量產兩百張素材，「那個企畫就是Agent。」

但，既是代理，就有「代理過頭」的風險。奧義賽博共同創辦人邱銘彰提醒，AI Agent往往被賦予過多權限以追求自動化，若遭遇「指令注入（Injection）」或詐騙，可能導致資安破口。他建議企業必須建立AI防火牆與流量監控機制，因為「AI將成為企業下一個內賊」，它不受人資管理，必須被視為「不可信的員工」來治理。

命題2
AI原生企業進入爆發期
老公司須重構職能

楊秋瑾直指，「AI Native不是導入AI，而是讓AI參與企業的經營跟運作」。這句話，定義AI做為工具或大腦的分水嶺。

傳統企業系統多為事後分析，AI原生企業則具備感知、預測與自動調整的能力。以鴻海「廠長OPS AI」為例，AI不是幫廠長整理報表、產出報告，而是直接參與換線時機、人力與資源配置的判斷。過去須協調數小時的決策，現在十分鐘內確認，讓廠長從繁瑣協調中解脫。AI在這裡不是接收指令的工具，而是進入了判斷的核心環節。

BCG台北分公司董事總經理徐瑞廷提出打造「AI First企業」：從「零基（Zero-based）」出發，不是在既有流程上疊AI工具，而是重新想一個職能應該怎麼運作。

他提出真實的數字驗證，若企業僅廣泛部署工具，提升營運效率大概是一○％；從零重塑（Reshape）職能，效果可達到三○％到九○％。

AI原生也正重塑競爭格局。簡立峰指出，「軟體若不加上AI，其價值將會下降，因為內容和程式未來都是做給AI看的。」當AI代理人開始替消費者採購、為企業搜尋供應商，被搜尋引擎看到已經不夠，你得先讓AI記住你。在這新規則裡，AI原生的一人企業與新創，有機會彎道超車，追上老大哥。

命題3
長期利益如何評估？
快建自己的AI價值池

儘管ROI很重要，但企業首先該害怕的，是速度太慢，連上牌桌的資格都沒有。

KPMG針對全美一百三十位、年營收逾十億美元企業高階主管調查，高達五九％領導者，期待未來一年就看見AI投資的實質回報，這代表，AI不再是試驗性的創新預算，而是董事會開始追問成果的正式投資。

KPMG顧問部營運長賴偉晏提醒，AI建置是一項持續性投資，後續維護、資料整理、模型調校，都是隱性成本，企業若無法讓內部看見具體落地成果，下一輪投資很快就會失去支持。

如何評估短期衝刺與長期利益？徐瑞廷強調「價值池」這概念，企業應先找出AI最能創造價值、最值得投入心力的戰場。

他提出「一二七法則」：技術只占一成、平台占兩成，真正七成精力要放在組織、流程與人才變革。因為企業卡住的，往往不是模型不夠強，而是資料編碼不一、部門各自為政、人心抗拒改變。

因此，AI下一段競爭，不在誰買最炫的工具，而在誰能先找到自己的價值池，把資料、流程與人重新接上。能做到的公司，AI才會從成本中心變新的競爭力發動機。

命題4
五％領先者做對什麼？
CEO時間決定勝敗

AI轉型不是IT專案，是CEO的策略工程。「領導無他，以身作則而已，」玉山金控科技長張智星這麼說。

瑞士洛桑國際管理發展學院（IMD）策略與數位轉型教授莫漢．薩布拉曼尼亞（Mohan Subramaniam）提醒：「領導者的問題不應是做得有多好，而是是否知道自己全部的價值範疇？」

徐瑞廷認為，「AI轉型的核心是轉型，不是AI。因為它牽動的不只是系統導入，還包括部門權力、工作流程、利益分配重新洗牌。這種事若只交給IT部門，很容易變成一個漂亮的技術專案，卻推不進組織日常。

他觀察全球前五％真正用AI創造價值的企業，最大共同點不是模型最強，而是CEO親自推動，每週願意花一成到兩成時間，和團隊一起追問：AI改變哪個流程？卡在哪些部門？

他提醒，企業最昂貴的資源，不是GPU，也不是顧問費，而是CEO的時間。當老闆願意把時間投進去，組織才知道，這不是一陣風，而是公司真正要改的事。

中國信託金控資訊長賈景光表示，他們一開始就把AI定調為「文化與流程變革」，不是技術專案。董事長親自帶高階主管上課、寫作業、考照，主管學會後，甚至開始用AI產出的觀點挑戰IT部門提案，讓策略對焦速度變快。

台灣大哥大資訊長蔡祈岩表示，AI導入「一定要主管帶頭」。ChatGPT剛推出的第一個禮拜，公司的高階主管就率先大量使用，並在會議上分享心得。後來由總經理林之晨親自推動「超人計畫」，把這種高層示範，正式擴大成全員運動：讓每位員工都學會把繁重、重複性的工作交給AI，從而提升工作價值感。這不只是「導入AI工具」，而是用高層帶頭，逼出全組織的工作方式改造。

雄獅旅遊董事總經理黃信川分享，公司邀請專家對高階主管進行AI訓練，確保領導層對AI有深刻的認識與了解，以此克服轉型中的挑戰，「要從董事長做起，總經理做起」。

AI轉型最怕的並非員工不會用工具，而是老闆只把它當工具。政大商學院副院長鄭至甫提醒，領導者必須先行，千萬不要讓領導人成為公司發展的天花板。

AI能不能落地，最後看的不是IT能力，而是CEO有沒有把自己也放進變革裡。

命題5
全員AI最易失敗？
先抓2成人當種子

「AI不是為了減少人力，而是為了減少限制，」一○四人力銀行人資長江錦樺點出關鍵。企業導入AI，最常犯的錯，是一開始就想「全員上車」。

看起來很有決心，實際上卻最容易失敗。因為AI轉型最難的，不是工具，而是人的焦慮：有人害怕被取代，有人怕流程被重畫，有人乾脆等著看笑話。

群聯電子執行長潘健成認為，如果老闆一開始就要做最難的大專案，絕對會失敗，透過小成功逐步累積組織的信心，「最簡單的先做，做了有成果有信心，後面就沒事了。」

賈景光觀察，組織裡大約有兩成到三成員工，天生就是新科技的先導使用者，甚至會自己花錢訂閱許多AI工具。企業不必一開始就說服所有人，而是先抓住這群人，讓他們變成種子，再去影響中間的觀望者。

中信也把員工分成不同接受度族群，對創新者給舞台，對保守者則用陪伴降低恐懼。

這是「小處著手」的真正意義，不是格局小，而是先找一個夠痛、夠簡單、做得出成果的場景，讓組織先看到AI有用。

台灣家樂福的做法很典型，數位長林文子說，推AI不是先改造全通路，而是從線上食譜、商品櫥窗等小場景切入。智能食譜讓顧客一鍵把食材加入購物車，上線後回購人數增加八四％，AI商品櫥窗則帶動營收年增二二％，這些小成功，成了往實體門市、生鮮補貨推進的內部說服力。

信義房屋數位長王獻志舉例，AI可以一鍵清空照片中房屋內的生活雜物，讓線上轉換率提升近四倍，AI廣告審查一年節省八千多個小時，證明AI不一定要先談宏大的願景，先幫助同仁少做雜事，改造一個最煩的流程，就是對內部最好的推廣。

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