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中國珍奶一年千家暴力式展店 六角「短鏈新戰法」拚突圍

六角由6個人創立,核心是王耀輝及王麗玉,他們是夫妻創業成功的範例。六角創辦人兼董事長王耀輝(前排中間)、共同創辦人王麗玉(前排右1)。商業周刊提供
六角由6個人創立,核心是王耀輝及王麗玉,他們是夫妻創業成功的範例。六角創辦人兼董事長王耀輝(前排中間)、共同創辦人王麗玉(前排右1)。商業周刊提供

【文●韓化宇】

面對中國企業的價格戰,除了流血殺價,還有什麼招能抗衡?

台灣手搖飲品牌日出茶太,將價值鏈全面革新的戰法,值得參考。

二○○五年成立的日出茶太(Chatime),是上櫃公司六角旗下手搖飲品牌,去年該品牌營收占六角總營收五二%。在台灣,你或許很少看過它,但在全球,它門市數高達一千五百家,在中國以外市場,它的門市數最多,比五十嵐海外品牌KOI還多。

相較五十嵐靠直營店征戰全球市場,日出茶太靠全球代理、加盟模式,在全球市場征戰,他們會先在一個國家、區域找一個代理商,並由該代理商負責開加盟店。

它是台灣珍奶進軍海外的先驅之一,如今卻面臨中國珍奶品牌的強力威脅。

市調發現與年輕客漸行漸遠
它店型、菜單、包裝全改變

近年中國珍奶品牌起,並積極向海外擴展,最知名的就是蜜雪冰城、喜茶和霸王茶姬。

六角國際共同創辦人兼董事長王耀輝回憶,二○一八年,是他們首次與中國珍奶「交戰」,那年就發現,中國珍奶的威脅遠比想像中的大。

他解釋,中國業者的戰法是不顧一切大舉展店,印尼的日出茶太門市,還曾經被五、六家蜜雪冰城門市「團團包圍」。

「我們在印尼花了十年才開四百多家店,蜜雪冰城才一年就開了一千多家店,」他感嘆說道。

「這種就是不講理、暴力式的展店!」六角國際共同創辦人兼執行副總經理王麗玉說,中國業者的思維是,市占率先搶先贏,有問題日後再說,儘管同個品牌的兩家門市隔著街打對台,也在所不惜。

不久疫情爆發,橫衝直撞的中國業者也被迫停下腳步,這給了六角喘息空間,沉下心思考:如何強化既有競爭優勢?

他們採取破釜沉舟的方式,從品牌、產品、供應鏈,做全面的價值鏈改造。

首先,他們在澳洲、加拿大、印尼、英國四個主要市場,做了四份針對消費者認知的市調,發現二十年前日出茶太的消費客群是高中、大學生,如今變成了上班族。

「這個調查敲醒我們,原來我們離年輕人這麼遠了!」王麗玉說。

品牌老化同時,中國珍奶品牌擅用抖音、小紅書等社群媒體,鎖定年輕族群強力行銷,使他們的劣勢更加明顯。

因此,從去年下半年開始,日出茶太開始著手重塑品牌。

他們做法是,首先推動新一代店型,原本視覺識別以深紫色為主,現改為淺紫色,並搭配數位點餐機,讓門市形象更符合年輕人偏好。

其次,為了貼近年輕消費者喜歡打卡的需求,他們重新調整菜單,從過去偏重奶茶類,改為擴大果汁、冰淇淋為基底的飲品比重,讓飲品外觀更加繽紛。

最後,設計新的包裝文宣,加入joy(歡樂)等字眼,為品牌增添歡愉的氣氛。

這三個改變,目的是找回流失的年輕客群,進而提高單店營收。已改裝為新一代店型的門市,其營收比改裝前平均提高了二七%。

花七個多月植入危機感
做短鏈革命提高代理商利潤

但,看似簡單的改變,推動時卻面臨代理商的強大阻力。

有些代理商不解,好不容易從疫情中脫困,總部竟要求花錢改裝門市;也有代理商埋怨,他們奶茶類商品賣得不錯,為何要增加果汁類品項?

日出茶太要怎麼說服世界各地的代理商?秘訣是「擒賊先擒王」。

他們找了門市數逾百家的國家代理商,先說服這些關鍵代理商,請他們起帶頭示範作用。

開會時,王耀輝、王麗玉展示之前做的市調報告,向代理商們示警:「年輕族群都跑去喝中國珍奶了,再不做改變,我們會徹底失去年輕人!」

他們花了七個多月時間,將「危機感」深植在大型代理商心中,他們開始動,小型代理商也跟進。

甚至,為了提高代理商的利潤,他們還進行一場「短鏈革命」。

早在疫情前,日出茶太就建議台灣的供應商到東南亞設廠,但意願不高,直到疫情爆發,他們決定破釜沉舟重整供應鏈,積極在東南亞各國尋找供應商。

王耀輝解釋,東協之間的國家進出口免關稅;而縮短供應鏈,亦可節省運費。

只不過,這個過程付出很大的成本。在疫情期間,六角的人馬不停蹄出國拜訪供應商,有人一年下來,回國被隔離接近一百天,「我們在這段時間『陣亡』(指離職)很多人才,犧牲很大,但這一步非走不可,」王麗玉強調。

日出茶太原本九成的原料來自台灣,現降至六成,這個改變讓他們的主要市場——東南亞的代理商省下約一二%的關稅、七%的運費。不僅鞏固其忠誠度,也提振其花錢投資品牌的意願。

為了更貼近市場,六角今年還做組織調整,在新加坡增設亞太營運總部,以利聘用熟識東南亞市場的人才,且新設全球品牌執行長一職,負責開拓市場,並強化與代理商的聯繫。

國際部員工年薪上看四百萬
高管扛20公斤原料以身作則

日出茶太的優勢,是成熟的代理商模式,他們能和大多數的代理商保持良好關係,真正核心關鍵,是該公司的靈魂「國際營運部」。

王耀輝說,該部門約三十名員工,平均年齡僅三十歲,但年薪高達一百五十萬元到一百八十萬元;再加上員工認股權證的價值,則年薪上看四百多萬元,不僅遠高於餐飲業水準,甚至比肩電子業。

然而,高薪背後,是要付出極大苦力。

一年當中,國際營運部員工可能有兩百多天在海外奔波,為了留才,六角除了給予豐厚待遇,選才時會偏好年輕、且相對沒有家庭包袱的人。

光靠高薪還不夠,為了塑造代理商、供應商一有狀況,總部立即伸出援手的企業文化,王麗玉強調,領導人必須以身示範。有次代理商臨時短缺一個關鍵原料,恐導致門市缺少幾項明星商品,她立刻當起「人肉快遞」,親自背二十多公斤原料,第一時間趕赴現場。

六角能否在中國珍奶大軍壓境下殺出血路,還需要時間驗證,但它面臨的挑戰提醒我們,競爭是一個動態的過程,你必須隨時關注對手與關係人,預判下一步怎麼走。

王耀輝說,他有一個「黃金三角」理論,即代理、加盟模式要能成功,必須做到「消費者喜歡你、代理商賺到錢,總部能獲利」,三個角缺一個,這個模式就會崩塌。而要做到前兩個,就必須不斷的投資品牌,滾動良性循環。

「我們每年將獲利的二○%到二五%拿出來投資品牌,當然有股東不滿,我都告訴他們,這條辛苦的路不好走,但能走到終點,就會是長期的贏家,」王耀輝說。

※更多精彩報導,詳見《商業周刊》網站。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

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