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沒當主管、不想帶人也漂亮升職 火鍋界LV橘色一招離職兩成變3%

橘色餐飲集團共同執行長袁悅苓(圖右2)、袁保華(圖右1)。(攝影者.駱裕隆)
橘色餐飲集團共同執行長袁悅苓(圖右2)、袁保華(圖右1)。(攝影者.駱裕隆)

【文● 張方毓】

高達二、三○%的離職率是餐飲業的常態。但有一家公司花了七年,把突破兩成的離職率,降到只剩三%。

它是橘色餐飲集團,旗下的橘色涮涮屋號稱「火鍋界LV」,二十四年前從台北市大安區起家,在當時流行小火鍋、吃到飽的年代,他們以客單價逾千元的價位,在市場上開創先例,如今客單價已超過兩千元。

該公司去年營收八億七千萬元,其中由六間餐廳組成的餐廳業務就貢獻八億元,平均單店產生超過一億元營收。

他們鎖定高端客戶,因此,更看重顧客關係經營,與不斷優化服務品質。為此,相較同業,對員工職涯安排,多是從基層升遷到管理職單一路徑,橘色抓準Z世代更看重的自我實踐、多元彈性,開創兩種非管理職的職涯升遷之路,變成他們留才的關鍵。

升主管職不再吸引Z世代?
它闢2職位,留住年輕人才

一種,是專責把新客經營成回頭客的「顧客關係專員」;另一種,則是協助公司同仁提升服務品質訓練的「培訓師」。

前者除了客人給的小費,每月業績達標,平均能拿兩到三萬獎金;後者開放所有員工報名受訓,通過後能身兼二職,有授課津貼,未來還有機會到其他餐飲公司授課。

這是橘色二代、共同執行長袁悅苓與袁保華姊弟檔共同打造的留才計畫。

他們分別是畢業於加州大學洛杉磯分校傳播系和柏克萊分校化工系的高材生,跟餐飲、管理完全沒淵源,二○一○年回家準備接掌事業;一七年,他們協助規畫集團擴店,過程中卻發現,公司的人才制度不健全,單憑資歷來幫員工升遷,導致年輕人看不到機會、流動率高,讓公司員工組成結構,只剩逾十年的老鳥,以及不到一年的菜鳥,人才斷層嚴重。

看不到升遷路徑,「(這會讓)新進來的人看不到未來,」袁保華說。

他們也發現,Z世代、○○世代越來越不受管理職位晉升路徑所吸引。

「研究顯示,年輕人更強調工作的自主性和意義感,」中山大學人力資源管理研究所助理教授王豫萱說,過去管理職需要學看財報、扛店業績等傳統職責,「這對年輕世代來說,不一定是他可全權控制的,也因此無法馬上得到回饋和成就感。」

且管理職人數本就不多,層層篩選下,未升任管理職的員工就缺乏進步動力,也會很快離職,造成惡性循環。

要打造機會均等的工作環境,就不能只有一種升遷之路。「剩下一群(非管理職的)人才,如果沒有去規畫,就會像水在流,」袁保華說。

於是,姊弟倆分工,由弟弟袁保華負責人資、教育和財會,姊姊袁悅苓負責採購、總務和行銷。袁保華除了參考其他公司建立明確的職等、升遷準則和考核頻率之外,他也不斷思索:能不能有什麼職位和路徑,既能扣連公司優勢,又能提升員工留下來的誘因?

學保險業設顧客關係專員
教聲音表達、看重提問引導

保險業成了他取經的對象。

因為,保險業務員最重要的是留住高度黏著的客戶,這跟橘色以高端定位、注重收服高消費族群成為熟客的邏輯相同。「保險業怎麼讓他的客戶今年跟他簽保單、明年還是跟他簽?因為客人的需求喜好他都記得。」袁保華說。

過去,橘色創辦人袁永定以客製化服務,收服政商名流成為鐵粉;但當人才斷層,菜鳥來不及充分訓練,高品質的服務就無法傳承。

從二○一九年開始,橘色涮涮鍋獨立出顧客關係專員一職,把高端客製化的服務給課程化。好處是,除了當管理職,員工也可透過經營顧客關係,取得人脈資源與成就感。

當員工在基層的外場、櫃檯等職位歷練到一定層級,就能開始分線,選擇要走管理職或專業職,兩條不同的路徑。

針對職務不同身分,橘色也設計不同的績效指標。

袁保華舉例,員工升上顧客關係專員後,多了兩個衡量指標:代顧客訂位數、指定顧客消費額。

較初階的顧客關係專員,每月績效指標是二十組客戶由他代為訂位、消費總額要達二十二萬元,達標就有獎金。

因為橘色主打客製化服務,員工就不能只會接待客人的基本流程,還要具備臨機應變來提供服務的能力。所以,橘色提供溝通課、聲音表達課,教員工觀察客人情緒、需求,以及應對方式,並且依據顧客關係專員職級的不同,提供更高階的課程。

組織提供訓練,是提升員工服務力的重要環節,但更重要的關鍵,是員工是否能長出成長心態、自動自發不斷優化?

對於成長心態,姊弟倆也找到方法,相較於直接下指令,他們更喜歡用溝通、引導的方式,讓員工反思、學習。

他們經常隨機到店現場觀察並詢問員工:「你剛剛的服務,為什麼這麼想?為什麼這麼做?」

這種現場引導方式,讓老闆可以直接示範怎麼帶人,同時也能識別缺乏進步動能的員工。例如,若一位員工負責的桌次,全招待一樣的食物給客人,就代表他可能沒用心。

反之,嘗試各種服務方法、但本性害羞的員工,即便業績沒有達標,他們也不會輕易放棄,而是鼓勵他在最難的一步——向客人攀談認識時,推他們一把,例如,給他開場白建議,或是直接設定一天要認識三組客人的目標。

鼓勵員工的成長心態,符合LinkedIn(領英)創辦人霍夫曼(Reid Hoffman)在其著作《聯盟世代》所說,雇主和員工的關係,應從過去領薪水做事這種傳統的「交易模式」,轉化成相互投資、彼此獲益的「聯盟形式」。

以前的僱傭模式適合穩定的時代,協助企業發揮規模經濟和流程改善的好處。但在快速變動的現代,雇主與員工應建立在替對方增值的關係上,當雇主不將員工當作可拋棄的資產,才能保持活力、因應需求。

「只要你在公司裡,我就會一直陪你,但你如果停止成長,我會請你離開,因為把你丟出去你可能會成長,留在這裡反而安逸,」袁保華也指出他的育才邏輯。

至於專業職與管理職之間,到底誰聽誰的?怎麼分工?他們也做出明確劃分:管理職要負擔六成管理工作、四成服務,管理面是分配工作、盤點,著重確保當下服務的正確和完善度。專業職則八成在優化延伸性的服務情境,兩成訓練新人。

增加了職涯選項後,橘色不只讓離職率大幅下降,還讓回頭客比例大增。

二○一八年,橘色未滿一年的員工占全員的八成,如今年資三年以上者,已超過半數。而比起同樣以客製化服務著稱的海底撈,有六成回頭客率,橘色回頭客比率高達八成。

橘色行銷副理吳宛璇說,一個好的顧客關係專員,可以靠察言觀色、主動服務,將一桌十人約一萬元的消費額,翻了九倍。

三十二歲的蔡佩紋,已是橘色台中新光館店長,原是顧客關係專員,之後又轉向管理職。她分享自己的經驗:某次觀察一桌客人愛吃蔥花,主動再送上一盤,讓客人有機會主動提及「魚的味道比較重」,於是她立刻請廚房煎一盤干貝招待,讓這位婦產科醫師顧客,開心的主動掏出名片認識。

鼓勵斜槓,設培訓師
機會均等,報名不限年資

二○二二年,橘色又設立「培訓師」種子計畫,員工不限年資都可主動報名,過程得歷經兩階段、共二十個月的培訓篩選,但第一屆報名人數就高達九十人。

為何大家這麼踴躍?因為即便年紀輕、年資短,但人人機會均等,都有機會在台上教導同事、被看見,甚至主導公司服務流程。如目前公司的酒水課程就是由兩名培訓師研發。

橘色留才的解方是,不再綁緊員工在同一職位上,而是鼓勵員工不斷「斜槓」,幫人才用不同任務翻新自己的能力,讓非管理職者也能因專業服務取得成就感。

※更多精彩報導,詳見《商業周刊》網站。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

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