小火鍋、滷味、拉麵全進前3大 吾蜂用「願付價格」3戰略致勝!

吾蜂董事總經理吳宣賢(右2)孵出3品牌,將品牌建立過程變成內部可依循的框架,目標是擁有7個品牌。(攝影者.商周程思迪)
吾蜂董事總經理吳宣賢(右2)孵出3品牌,將品牌建立過程變成內部可依循的框架,目標是擁有7個品牌。(攝影者.商周程思迪)

【文● 張方毓】

從台北到台中的街頭,你可能會注意到一家藍色招牌、名為麵匡匡的台式拉麵店越開越多,它二○二二年推出後,至今快速擴展到六十五家加盟店,預計今年更會突破百家,追上十年前成立的台式拉麵龍頭九湯屋目前的店數。

麵匡匡,是餐飲公司吾蜂美味集團的新品牌。而這間公司最大的特色,就是它旗下所有品牌全都是市場後進者,卻能在不同的餐飲業種中異軍突起,從零開始,一步步走到該業種店數市占率前三名,甚至挑戰歷史悠久的老大。

例如平價小火鍋,它在二○○九年創立了老先覺,瞄準的是早它九年開業的三媽臭臭鍋。如今,老先覺已從沒沒無聞,成長到該業種第三名。

又例如現煮滷味,它在二○一六年成立的潮味決,挑戰的則是早它十三年創立的三顧茅廬,目前潮味決已穩居市場第二名。

它不僅成長動能夠強,更值得注意的是,營運超過五年以上的門市占六成,退場比率低於四成。台灣連鎖加盟促進協會秘書長郭士維觀察,台灣餐車、餐廳平均能存活的時長都少於四年,相較之下,代表吾蜂不僅能站穩市場,加盟主的存活率也高。

現在,它又進軍台灣人近年熱愛的拉麵,麵匡匡才推出短短一年多,店數就擠進平價拉麵店前三名。郭士維觀察:「它比較厲害的地方,是能因應市場變化,新品牌切入市場的嗅覺和時機很好。」

許多餐飲集團都想走多品牌策略,尤其是面臨加盟主希望能加盟新品牌、增加營收的平價連鎖公司,更是如此。然而這並不容易,旗下有丐幫滷味的王長發產業公司,曾在約十年前推出台式拉麵品牌五井拉麵,已從約十間變成剩一間。

為何吾蜂能接連以後進者之姿切入市場,迅速站穩腳步?

「餐飲業到底有沒有空白市場?我覺得沒有!」吾蜂董事總經理吳宣賢接受商周專訪時直言。

提高消費者願付價格

再定較低價,抓住顧客心

他的做法是:抓出願付價格(willingness to pay,簡稱WTP)。

這是一個經濟學概念,指的是消費者為了購買一單位的商品所願意支付的最高價格。也就是說,如果你的商品創造的價值比別人多,提高顧客心理認定的願付價格,但實際銷售價格卻比較低,願付價格減掉實際價格的「消費者剩餘」越多,顧客就會愛上你的商品。

以拉麵為例,二○○七年日本品牌花月嵐來台後,越來越多拉麵品牌出現,目前從低於一百元到超過三百元的拉麵品牌都有人做。如何切入?吳宣賢強調,關鍵就在「創造比別人多的願付值出來」。

那具體做法是什麼?

第一步,是找尋其他拉麵店「沒有滿足的消費者痛點」。當其他對手沒有辦法滿足該需求,就會提高給自己的願付價格。他們據此將目標客群鎖定為三十五到四十五歲的家庭客,因為坊間多數拉麵店十分有個性、立下許多規定,對於有小孩的家庭較不友善。

第二步,找出定價邏輯。由於他們瞄準的家庭客是天天都能來吃的客群,因此主攻客單價約一百八十元的平價市場,讓他們能夠延續之前以加盟方式展店的商業模式。

第三步,也是最關鍵的一步:找出最能左右這群消費者對一碗拉麵願付價格的因素,究竟是什麼?

他們內部設立超過九人的企畫團隊,先腦力激盪,訂出品牌知名度、湯頭濃淡、湯頭特色、地點等七個「願付價格驅動因素」,並廣發問卷給內部員工和外部消費者,要求受調者針對九湯屋、屯京等對手,以及他們當時預計推出的拉麵商品,逐一對各因素做一到五的評分。

找到關鍵願付價格因素

讓它敢定比龍頭更高客單價

透過評分傾向,他們發現,原來「湯頭濃淡適中」才是目標客群最在意的因素,因為過去許多日式拉麵重油重鹹,另一因素則是「食材新鮮」。

因此,他們就花了三到六個月時間在初期開的直營店反覆測試湯頭適口性,並大膽將食材成本拉高到整體成本的四五%,高於平價拉麵店約三五%的數字,拉麵裡的叉燒、雞肉都用原肉。

找到關鍵願付價格因素後,他們因此敢訂定比其他平價拉麵店稍高一點的價格。目前,麵匡匡客單價兩百元,比九湯屋高四十元,「消費者賺的就是願付價格跟實際定價的差異,你把願付價格拉越高,你價格上漲的空間就越大。」政治大學商學院副院長邱奕嘉指出。

事實證明,他們的目標客群家庭客埋單,每月顧客造訪頻率是四到六次,也由於許多親子客造訪,他們還推出分量較小的寶寶拉麵,意外收穫一群「寶寶鐵粉」,「有些人沒有要來,但小朋友堅持要來吃,吃完飯還要再來一碗拉麵,才算吃完晚餐,」吳宣賢笑說。

「如果用市場價格定價,別人定一百四十元,那我就定一百六十元,那是製造業思維,我的成本多少,加上我要的利潤率,來定出末端售價,那不會贏。」他強調,正是因為用願付價格來幫品牌做更精準的定位,吾蜂能透過提高定價,來讓旗下各品牌客單價比對手多三、四十元。

不過,有取就有捨。由於他們主攻的是平價市場,用願付價格找出可以多使力的地方後,食材成本變高,相應就壓縮到其他成本可以占據的比例。因此,必須同步降低其他成本,他們才有機會更進一步,用加盟模式攻搶市占率。

同步降非食材成本占比

增食材共用性、調動線因應

如何在不影響品質的前提下,減少成本?

首先,是增加食材共用性。例如,假如一個松露食材只能用在一款拉麵,那就可能不會使用,避免讓加盟主多庫存一個食材的成本。

再來,減少品項。他們將麵匡匡提供的拉麵品項縮限於八到十種,相比拉麵店大多超過十二種的數量少,降低加盟主的訓練成本,改用每年提供兩檔限定商品增加菜單新鮮感。

並且,他們前期花更多心思打造加盟店裝潢和SOP,減少人力成本,並加快出餐速度。

例如,他們調整動線,讓人員換工作站時只需要轉一次身、而非兩次;調整包裝,讓人員剪一刀就能取出食材、不用剪三刀;他們訂製一款可以邊煮麵邊換水的煮麵機,避免因為餐期生意爆量,導致麵體糊掉影響口感。目前,最快約五分鐘就能出餐。

一位旗下也有平價拉麵品牌的餐飲業者觀察,正是因為吾蜂將加盟主必須執行的營運流程簡化,並設定小店面形態,讓許多以夫妻兩人組成的加盟主容易經營,進而回本賺錢,踩好市場區隔位置,才能快速展店和暴紅。

不過,吳宣賢初期也曾經踩過坑,誤以為只要套上願付價格的思維,盡可能提高越多項顧客感受到的價值,並賣較低價,就能取得成功。

二○一五年,潮味決的前身正是這樣一款失敗的成品。當時,吳宣賢推出主打乾鍋、砂鍋粥的潮味決,但最終因為商品繁雜、需要服務員幫客戶乾炒等繁瑣服務流程,宣告失敗,他才將品牌轉成賣滷味。「我要做五星級的產品、五星級的服務、五星級的裝潢,然後賣三星級的價格,最後就是把自己搞死掉。」他表示。

相比之下,只主打、滿足少數幾樣願付價格驅動因素,同時讓其他因素降級,反而才是品牌能賺錢長存的方法。

這也正是吾蜂以後進者之姿成功突圍,所帶給我們的最大啟示。

※更多精彩報導,詳見《商業周刊》網站。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

延伸閱讀》

早點睡、每天步行散步⋯史丹佛心理學家:5個方法一定能省到錢

商務艙不是有錢人的專利,用「商務艙三寶」小資族也能無痛躺著爽飛

曾和主管無話不談,一提離職就關係生變⋯多年後才理解主管變臉真原因

相關新聞

它讓年輕人到退休族都愛上!職場新潮流「縫隙工作」是什麼

工作內容不固定,每次只花幾小時的「縫隙工作(Spot Work)」,正逐漸成為日本年輕人工作的選擇。

二度換腦擁抱電商、新人才 寵物公園止血登獲利王

二○一九年,是徹底改變萬達寵物命運的一年。那一年,因為董事會異動,加上長年累積的營運問題,營收不過約九億四千萬元,但虧損卻超過八千六百萬,薪水都差點發不出來,萬達寵物執行長李俊廣和其他高階主管甚至一度做好要離職的準備...

十年一破圈、50歲才圓矽谷夢 Google前總監:現在就是最後機會

全新改變自己,二十歲嫌太早、五十歲又太晚——什麼時候才是邁出第一步的好時機?

不走低價、挑戰電信三雄 這家「個資守門人」兩原因攻台

在經歷過四九九資費之亂,以及台灣之星與亞太電信先後被台灣大哥大與遠傳電信整併,使產業進入大者恆大的三國鼎立之際,此時若有新業者,反其道而行,端出比平均水準更貴的資費方案進到台灣市場,你會願意埋單嗎?

空服員機上帶動唱、對乘客做鬼臉 酷航創「淘氣人設」飆9成載客率

新加坡航空旗下的低成本航空公司酷航(Scoot),最近做了一個反常的舉動。

工具機賣一台賠一台、旅遊樂透 弱日圓下的4好4壞產業

日圓超貶如同雙面刃,對台灣帶來正反兩極的產業效應,形成幾家歡樂、幾家愁的局面。

商品推薦

udn討論區

0 則留言
規範
  • 張貼文章或下標籤,不得有違法或侵害他人權益之言論,違者應自負法律責任。
  • 對於明知不實或過度情緒謾罵之言論,經網友檢舉或本網站發現,聯合新聞網有權逕予刪除文章、停權或解除會員資格。不同意上述規範者,請勿張貼文章。
  • 對於無意義、與本文無關、明知不實、謾罵之標籤,聯合新聞網有權逕予刪除標籤、停權或解除會員資格。不同意上述規範者,請勿下標籤。
  • 凡「暱稱」涉及謾罵、髒話穢言、侵害他人權利,聯合新聞網有權逕予刪除發言文章、停權或解除會員資格。不同意上述規範者,請勿張貼文章。