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世足賽/英格蘭3比0擊敗塞內加爾 晉級8強迎戰法國

勇敢捨棄4成老客戶訂單 它變寧德時代、比亞迪新戰友

台灣精星營收主力7年大換血,從消費性電子變電動車,毛利率也一路翻倍到20%。商業周刊/提供
台灣精星營收主力7年大換血,從消費性電子變電動車,毛利率也一路翻倍到20%。商業周刊/提供

【文・王貞懿】

不同於前2年,產業界普遍是:「站在風口上,豬也會飛。」2022年,戰爭、通膨讓終端需求停滯,營運成績若持平算厲害,還能交出營收年成長的公司,要不像台積電一樣有獨門技術、享有絕對話語權,不然就得深耕如電動車這樣仍在風口上的產業。

電路板組裝廠(PCBA)台灣精星(以下簡稱精星)正巧符合這2大特徵。它的客戶,包含全球電動車電池龍頭寧德時代,與今年全球純電動車銷售亞軍比亞迪。

而且它負責的領域,更是核心中的核心。該公司主攻電池管理系統(BMS),這系統負責預估電池電量、保障電池安全,是電池—這個電動車的心臟能否順利跳動的關鍵。

在一片逆風下,該公司今年上半年每股盈餘(EPS)近2.8元,賺贏去年同期。不僅如此,去年營收也成長逾53%,EPS翻超過一倍。

很難想像,不久前,這還是一間10年內虧損6年,即使賺錢,EPS也不到1塊的公司。

7年前從一張單50件做起

耐心陪客戶試錯,建立情感

2015年是一切改變的起點。那一年,隸屬於焦家、PSA華科事業群旗下的精星,應母集團要求,重新思考如何建構競爭力。

當時,精星面對紅色供應鏈崛起、缺工問題日益嚴峻。營收占比有近4成是消費性電子的它,體質欠佳,不轉型就沒有未來,最終,選出新能源汽車做為方向。

雖然如今,電動車是科技業主軸,但回看當時,市場仍相當不成熟。例如,去年營收破人民幣1,300億元的寧德時代,當年營收也僅約人民幣57億元,這意味著許多上門的客戶,自己都還在「試錯」階段,且出的考題多半是「極少量、巨多樣」的專案。

精星總經理劉貞佑說,轉型初期,得從總量只有50件的訂單開始做,這與消費性電子動輒5萬、10萬件的工單量差距千倍以上,「這間新能源解決方案龍頭客戶,當初接觸代工廠時,大部分的(同業)沒有很重視它,因為真的看不上這個量。」

另一方面,由於客戶也在嘗試,頻繁的變更設計導致生產線開開停停,陪練所耗費的材料、時間等成本,更讓不少業者卻步。但正是這份「別人不願意,我來」的態度,讓精星與客戶建立起革命情感。

例如2018年,精星所承接的BMS產品,要跟著客戶進行可靠性驗證,為了不耽誤時程,該公司光為了順利取貨,就派出採購同仁到上游材料廠駐廠3天,緊盯進度、品質。取得材料、送進工廠後,不僅24小時生產,成品更兵分二路,一批送往客戶實驗室,另一批直接送往整車廠,堅持全製程的原材料和產品「Hand Carry(手提親送)」,確保每個節點都不出錯。這和他們過去經營消費性電子客戶,只要單純的在廠房內等待幫客戶代工非常不同。

這種速度感、使命感,就通過一次又一次實戰,被編織進精星的DNA。

精星董事長焦佑衡曾在6月的股東會後解釋,極少量、巨多樣的生意,中大型業者沒興趣也覺得困難;規模小的業者,則缺乏良好的品質系統與強而有力的調貨能力,不一定撐得過汽車產業長時間的認證與收款週期。要能成功掌握新能源車商機,「是一個『核心競爭力的組合』。」

從營收結構來看,該公司如今已經脫胎換骨。2015年,精星有接近4成營收來自消費性電子產品,到今年,則已經翻轉成7成營收都來自車用市場,成為絕對主力。

而7年內,消費性電子營收占比從約4成到幾乎歸零,這是該公司的決心,也是轉型路上最難的課題,該如何好好的跟過去「說再見」?

精星過去的消費性電子客戶,動輒是陪伴公司走了十幾、二十年的老夥伴,而且,他們念舊的文化也向來是業界有名。「華科就是比較念情,(像是)他們漲價絕對不會是第一個漲。」一名產業人士描述對焦家集團的印象。

但為了貫徹轉型,精星過去幾年來,得數次主動捨棄客戶。第一次,是對消費性電子客戶說再見。

提前1年好好告別舊客

堅持2標準篩選新核心客

當時,即使產能利用率尚未被填滿,明明還有接單餘裕。但精星知道,必須先釋放資源,騰出空間才有和新客戶談下去的可能。因為要跟這些一線車廠、電池客戶合作,不僅技術快速迭代,相當消耗產能資源,且汽車領域對安全性要求極高,一旦認證完畢,就是專線生產,不能與消費性電子混用,因此他們只能忍痛自砍訂單。

告別舊客戶的過程,為了好聚好散,讓老客戶平穩順利的轉換、找新供應商,精星甚至會提早1年以上告知。過去6年,他們至少自砍了價值逾9億元的消費性電子訂單。

而即使已經進到了電動車領域,它甚至也持續跟志不同、道不合的新客戶說再見,只為了跟強者同行,讓自己更強。

不同於初踏入此領域時,交往的朋友多且雜,現在,當技術、人員的水準提升後,它開始用這2種標準篩選客戶:第一要件是專注,即新能源汽車到底是「本業」,還是只是「沾醬油」?第二,客戶的經營績效如何,能不能跟得上電動車技術快速的升級與投資?

就像台積電是跟著全球最強的客戶如蘋果、英特爾等一起練功。精星清楚,如果不是跟著技術升級最快、最核心的客戶,就會原地踏步,好不容易和同業拉開的差距,就可能被迎頭趕上,重演消費性電子的困局。

近5年,精星汰換了10條以上的中古表面黏著(SMT)線,相當於升級超過4成的產線;研發團隊,更從轉型初期未滿10人,擴增到現在接近百人。

持續做小、做好拚未來性

毛利率自4%翻升20%

劉貞佑說,當眼前,一個是能獲得短期利益但前景不好的大訂單客戶,一個是擁有未來性的小訂單客戶,他會選擇後者。「現在也會遇到新客戶,他(給的案子)可能只有500件……,我們也會配合試產,甚至不順,再重新研發,啟動驗證過程。精星現在還是在做這樣的事:就是從『小』開始。」

他強調,「做大不如做小,做小不如做好」是集團長期的觀念。所謂做小,不是故步自封,而是定義好一塊專注的戰場;做好,則是要培養出技術優勢,跟緊產業脈動。

過去,在消費性電子這種品項繁多的紅海,其實很難做小。而如果只挑高階產品「做好」,規模又不足以養活公司。如今換到正處於成長爆發期、且量體足夠大的電動車賽道,讓他們真正得以貫徹心法。

隨著轉型有成,精星如今不僅營運結構轉骨,毛利率也從2015年約4%,一路翻倍到20%;不過,也有分析師提醒,雖然它轉型有成,且掌握關鍵、國際級客戶,但最大客戶貢獻的營收占比過高,超過3成,須注意營收過度集中的風險。

過去,我們的產業思維總習慣要拚量,但精星的故事告訴大家,先定義好範圍,也許一開始做小,但,只要做好,市場終究會給你回報。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

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