11個隱形冠軍組刺客企業 把貴10倍扳手賣進車廠、植牙廠

數泓科董事長游祥鎮(左)、總經理李明華(右)。商業周刊/提供
數泓科董事長游祥鎮(左)、總經理李明華(右)。商業周刊/提供

【文・林洧楨】

揪團打群架,除了產業公協會理事長的登高一呼,或是母雞帶小雞的策略聯盟,還有什麼模式?

一種另類做法是,合資組一間公司。

即將在今年底前掛牌上市櫃的台股新兵中,就有這樣一家公司,它在2006年創立時,是經濟部、工研院與台灣手工具工業同業公會3方聯手,向年產值現今上看1,500億元的手工具產業號召企業當股東,最後有11家業者響應出資合作,成為全台罕見、以合資公司模式打群架的刺客企業,以突擊高精密數位手工具市場為主要目標。

如今,歷經16年的打磨淬鍊,攤開財報與本土券商研究報告,它的毛利率,比全球最大ODM(委託設計代工廠)鑽釘槍廠鑽全還高出1倍多、達46%,而且同樣是扳手、螺絲起子,它的售價可以比傳統手工具廠高10倍,但卻從車廠、閥門廠,到植牙廠都有人願意埋單,創造3年營收成長逾4成的好成績。

它,就是台灣第1家數位手工具廠數泓科。然而,16年前,當時全台手工具廠超過2,000家,卻僅有11家業者進場打群架,一方面是模式過於創新,很多同業難以判斷成敗,望之卻步;另一方面,喊進數位手工具的時間點,比2012年德國鼓吹工業4.0還早了6年,就連部分數泓科股東都坦言,當年根本無法想像這種產品要怎麼用?所以不少同業雖感興趣,但因看不到市場何時能成熟,不敢投入。

既然困難重重,那麼這家打群架企業是如何突圍而出?

一條關鍵守則

避免股東搶利益、合作破局

關鍵就是合資公司模式,「大家合夥,走公司路線,有約束力,公協會或策略聯盟有利益衝突,容易各做各的。」數泓科董事長游祥鎮說。

曾任手工具協會理事長的游祥鎮,對傳統公協會帶頭推動的打群架、或類似巨大A-Team的策略聯盟都很熟悉,但就他觀察,公協會模式,最令人頭痛的就是表面和諧,大家槍口一致對外,實際上,好不容易聯手找到新破口後,會員就一窩蜂搶進,很快因為生產品項或市場客戶重疊等私利問題,產生不信任,因而開始業內互打的惡性殺價競爭,打群架變成土崩瓦解。

因此合資時,游祥鎮說服所有股東都同意並能杜絕業內互打的一條關鍵守則是:「大家把(數位工具)技術、市場都放棄,全部留給數泓科。」

股東之一的伯鑫董事長吳傳福不捨的說,放棄自家研發成果,當然可惜,但除了對投入最深、出資最多的游祥鎮帶頭將資源轉給數泓科,很感動外,更重要的是,數泓科總經理李明華從工研院帶出的研發團隊,正好補足自家企業長久欠缺的電機、電子等研發能量,商品化的速度更快。

此外,股東也非單純投資,他們雖各自放棄數位手工具技術與市場,卻轉而扮演數泓科的原料與代工廠。也就是說,股東賺第1層的生產加工財,數泓科賺第2層數位加工財,投資股東、被投資公司互惠互利,因此能和諧共生。

「它其實是個平台,一套研發團隊就能幫整個產業升級,大家都能省下各自養人的成本,我覺得是最省力的打群架方式。」數泓科股東、英發董事長陳嘉祥說。

股東實力相當,誰來領導?

扳手王靠敢投資贏信任

再看策略聯盟,以A-Team為例,游祥鎮團隊認為,該合作是贏在有巨大、美利達2強,願意無私的帶頭開放資源給上下游同業,但就算如此,由於參與業者的體質好壞有別,最後能分享到的利益,也會依強弱有明顯落差,並非雨露均霑。

不同於自行車產業,手工具產業則是百花齊放,每家企業各有擅長,各品項的全球霸主企業年營收也頂多幾十億元。大家都不大,但實力平均又各有獨到經營手法,如果走策略聯盟模式,很容易陷入多頭馬車的困境。

數泓科背後的11家股東,幾乎家家都是台灣隱形冠軍,除了游祥鎮創辦的銳泰,是台灣工業套筒扳手王、久允是全球鋸業領導品牌、至光是全球名列前茅的手拉器製造大廠、伯鑫的套筒及組件出口量高居世界第1、義成是台灣最大螺絲起子王外,英發、向得行、防震力、東立、特典、崑印也都是手工具產業的一方之霸,要確立誰是領導中心的難度高。

游祥鎮能獲得董事會成員肯定,有2大關鍵:一是因為他是最早與工研院一起投入數位手工具研發的業者,最敢砸錢投資,也是工研院團隊最信賴的經營者,最受李明華等技術團隊支持,「如果不是這個董事長(游祥鎮),工研院的人不敢出來,因為會怕他們不敢投資、付不出錢,會因為薪水高被開除。」李明華說。

進場太早、商品難賣

藉政府專案打進裕隆、航太

二是,因為創辦時募集股東的狀況不如預期,也是游祥鎮出資認下剩餘股權,因此股權實力本就比其他股東更高一些,成立公司之後,又主動幫忙代墊權利金費用,是數泓科能技轉取得工研院技術的關鍵推手。

雖然如此,因為進場時機過早,商品賣不動,仍讓這家企業吃足苦頭,「第1張訂單只有100隻的量,怎麼養活公司?」李明華說。

原來,以鎖螺絲為例,數位手工具能偵測扭力大小,用力過大時,工具會自動鬆開,避免破壞螺絲,甚至還能上傳數據,分析不同師傅鎖螺絲的用力狀況,再微調扭力。但在過去依賴師傅憑感覺的手勁,只要鎖緊就好的工業環境裡,貴10倍的數位手工具,根本英雄無用武之地。

一直到2012年,德國倡導智慧自動化的工業4.0後,並隨著手機、電腦越來越精密、小巧,智慧化功能才嶄露頭角。可惜打著台灣品牌的數泓科,就算技術領先,但知名度也遠不如美國Snap-on、日本Tohnichi、德國Stahlwille等國際大廠,因此不僅草創時期就慘賠2年,之後十多年,還歷經營運規模難有成長的困境。

此時,關鍵人物是李明華,工研院的出身背景,讓他熟知各類政府合作專案,透過一項科專輔導計畫,從金屬中心管道開發新客戶。在第一線輔導數泓科的金屬中心服務創新處副處長胡昌明指出,汽車、航太等安全零件,是雙方合作最先有突破的市場,像引擎十多顆螺絲如果鎖得均衡,能避免鬆脫漏油,延長使用壽命,就是數位手工具能展現實力的好市場。

話雖如此,但數泓科仍花了將近3年時間教育市場,才終於突破裕隆汽車的心防,之後很快中華汽車、東南汽車等兩岸車廠開始引進,航太業者、植牙業者也開始嘗試引進,一個新市場需求終於被打開。

熟悉數泓科的本土券商產業分析師指出,數位手工具的市場需求才剛萌芽,全球手工具的滲透率還不到1%,但台灣領先全球的技術實力,未來發展潛力備受期待。

這場打群架的實驗終於等到美好果實,預計在今年底掛牌上櫃,游祥鎮與李明華異口同聲強調,打群架是靠人多壯聲勢,希望透過釋放股權,讓當年擔憂、害怕的手工具業者,能有一次新的加入機會,實現帶領全台手工具產業一起升級打群架、一起變好的初衷。

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