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公司被吞、創辦人變打工仔 電阻老將4年讓小廠翻身上市

廖震益手持的薄膜電阻,替天二開出新局,該產品技術層次更高,不像厚膜電阻可向材料廠買標準品來加工,各家做出來的成品都八九不離十。商業周刊/提供
廖震益手持的薄膜電阻,替天二開出新局,該產品技術層次更高,不像厚膜電阻可向材料廠買標準品來加工,各家做出來的成品都八九不離十。商業周刊/提供

【文・王貞懿、黃靖萱】

8月3日,對天二的董事長廖震益很具意義,因為這是他人生中第2次以董事長之姿站上「上市前業績發表會」舞台。

今年4月,電阻廠天二科技申請掛牌上市,距離上次有同業申請上市已超過10年,顯示了電阻產業有多「成熟」、大者恆大的牆有多難打破。

創辦電阻大廠卻失主導權

轉換跑道讓小廠再起

天二不是產業新兵,從事電阻製造逾30年, 這次上市端出的成績單是:在比亞迪、Gogoro,以及即將舉行秋季發表會的美系品牌產品中,都有天二的電阻參與其中。

有意思的是,主角廖震益。

曾經,他創辦出國內晶片電阻前4大廠旺詮,在2017年被併入奇力新以前,連續3年賺進半個股本的公司,營運績效甚至優於當年的國巨、華新科。

孰料,2006年,在廖震益不知情的情況下,國巨通過市場收購旺詮股票,持股逾3成,成為該公司的最大股東。

從創辦人變成專業經理人,廖震益又做了11年的董事長,直到國巨集團做內部整併,才離開旺詮。

但他居然又在夾縫中,開出一條路來。

他離開國巨集團時,國巨已經在打國際盃,是晶片電阻、鉭質電容全球龍頭,而在電阻戰場中,國巨、華新科、大毅產能都遠勝天二,但他竟然還能讓天二再起。

「我想他一定是五味雜陳,」一位親近廖震益的人士說,離開旺詮對他某種意義上來說,是歸零。

廖震益描述離開國巨的原因:「做人本來應該就是該盡的責任盡了,人家有別的安排,你就抱著感恩的心,人家也給你經營了11年。」

離開國巨的他,受天二前董座楊新智之邀帶領團隊,該公司原本的主力市場在大尺寸的厚膜電阻,月產能不到國巨的80分之1,要拚經濟規模,它根本看不見別人的車尾燈,「那是予人摃假的(台語,意即只有被打的份)。」天二總經理詹清輝說,公司一定要往利基市場才有機會。

2018年,天二與金屬板電阻廠致強科技合併換股,取得相關產能,並將資本支出重心轉向了製造難度最高的薄膜電阻。

薄膜電阻有多難做?成大材料所畢業的被動元件導電漿廠勤凱董事長曾聰乙說,「這個東西(薄膜電阻)不好做,tolerance(容許誤差)小,良率比較難控制。」

過去,旺詮內部也曾啟動2次薄膜技術的投資,為期長達10年,卻仍做不出符合具備量產競爭力的產品。

廖震益解釋,薄膜電阻的電阻層,是靠「看不到、摸不到」的濺鍍製程,不像厚膜電阻技術成熟。

一間代理德國薄膜電阻的通路廠業務分析,台灣一、二線電阻廠其實都有生產薄膜電阻,但切入的都是比較低階的應用,而某些儀器、汽車安全的客戶,對精密度的要求到萬分之5、萬分之1,那是外商的天下。

「前朝人馬都是寶貝!」

相信團隊、分享利益助突圍

技術很難做,天二為什麼能獲得車廠的青睞?

廖震益的回答有點乏味。他說,就是讓員工快樂上班、開心下班。

背後更重要的意涵是:你得相信,人,最有價值。

廖震益入主天二後,沒有急於建立自己的勢力,冰凍前朝人馬,「 原來的人都是寶貝啊!」他說,老員工累積了十幾、二十年的經驗與工作忠誠度,這樣的人才哪裡求得到?

過去,老天二在厚膜電阻就擁有獨特的卑金屬製程,能把原料中的貴金屬「銀」換成「銅」,但對薄膜電阻並不熟悉,遇到失敗經驗豐富的旺詮薄膜團隊,雙方相輔相成,加上新引入的研發人才與設備策略合作夥伴,成了最佳組合。

廖震益相信人的力量,因此強調利益共享。

曾經,他因為股權不夠集中,而讓公司被國巨吃下而沒發現。詹清輝說,天二上市前討論員工認股策略時,也有人提議為了鞏固股權,應把1,296張股票全數分給經理人,但天二沒選擇這麼做,「不驚逐家分無(台語,意指不怕人多分的少)」詹清輝說,分多、分少可以有別,但一定要普及到基層員工。

廖震益說,別因為怕,就不做對的事情。

上市前,歷經3次的員工認股,天二已有超過6成的員工成為內部股東。

在天二內部,員工酬勞與董監酬勞的分配比例目標是2比1。2020年,天二每股盈餘僅有0.51元,因為賺得少、可分配的錢只有110萬,董監酬勞就是零,因為高階經理人有共識,要先讓員工心安,即使每人只能分到3,000元、5,000元,但這就是要讓他們知道:只要留下來,這不會少;近3年,公司每年以3%至5%幅度調薪。

這個心意,讓他們能成就一個願意打團隊戰的隊伍。

一名曾任職於旺詮的員工說,廖震益與國巨最大的文化差異在於後者只講KPI(關鍵績效指標),表現的好,錢也不會少,但是單靠「利」來驅動,公司與員工的情感連結度就會有限。

一個臨時考題變契機

邊打邊跑服務擄獲車廠訂單

願意,很重要。畢竟,品牌知名度不如人,他們就得挑別人眼中「Mission Impossible(不可能的任務)」的事做。

隨著新能源車的興起,車用電子的需求大爆發,原本的歐美日大廠交期越變越長,車廠們尋求第2、第3供應商的壓力與日俱增,給了天二一個切入契機。

去年11月,天二接到一個臨時考題,該客戶是電動車電池大廠的關鍵供應商,有一批產品的薄膜電阻出了狀況,只要趕不及出貨,馬上就要面臨鉅額的罰款。

在前線打仗的天二業務接到需求後,馬上聯繫研發與生產團隊,當天就和客戶開會到凌晨2點,挑戰現有產品型錄上不存在的規格設計,1週內小樣品就送到客戶廠內,一邊測試、一邊設計,邊打、邊跑的解決客戶的困難,成功再拓寬車用市場。

「他們(天二)沒掉過鏈子,重點是用專業、敬業來急我們的客戶所急。」上述公司的研發副總說,當時她用的是更知名的品牌,但當產品有狀況,業者的反應速度沒有天二快,讓她願意為這服務埋單。

一位同業評論天二崛起的機運面:「車用當時都是日系天下,中國民族品牌剛起來時,沒有人要Cook(耕耘)這個市場,做車用要不斷送驗證,曠日又費工,華新科和國巨沒空理他們,所以天二一個小公司能掌握到這個市場,做到比亞迪(這個品牌車廠)。」

心中有人,會讓一個領導者有不同思考。

大環境助攻,獲利成長亮眼

產業庫存、同業追趕是挑戰

曾任旺詮財會部經理的天二財務長黃弘傑說,當知道國巨成為旺詮的最大股東時,難免人心浮動,但廖震益卻表現的心平氣和,員工的不安,才能快速收斂。

他最常對員工說的話就是,「我在,大家工作照舊。」

專訪時,廖震益最常說的不是自己的強項,而是,「我有後盾」。

「我都是擔任業務員的工作……,當初我們成立旺詮的五個人,就是一個研發、製造、管理、業務、財務,有強的研發製造能力把產品做好,然後業務再去賣,品質穩定……,這都是相輔相成,」廖震益說。

相信自己的團隊,賦能予他們。這2年,天二跟著大勢崛起,在車用與電源供應器相關的布局開花,讓它交出漂亮的成績單,對比同業如大毅、華新科,在上半年不論營收、獲利、毛利率的成長表現,都優於同業。

然而,隨著宅經濟消失,與產業正消化庫存,下半年其營運確實正受挑戰。

此外,一名同業不諱言,當市場更認識天二時,知道它有更具成本優勢的製程,業內就會去加大研發力道。接下來,天二能否在別人追上的期間,再度墊高競爭門檻,成為它的挑戰。

相信自己,你或許能超越,但相信他人,你才更有機會贏。這是廖震益的奇幻職涯旅程,最值得分享之處。

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