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結盟400位管家軍團 送貨員變身居家清潔王

媽咪樂創辦人兼總經理龍耀宗(右3)(駱裕隆)
媽咪樂創辦人兼總經理龍耀宗(右3)(駱裕隆)

【文 林洧楨】

龍耀宗靠1本書,翻轉清潔工低薪卑微生態

英國哲學家弗蘭西斯.培根(Francis Bacon)曾說:「知識就是力量。」那麼蘊藏知識力量的書籍能有多大威力?

如果有心,其實1位隨車助理小弟、1本書,就有可能顛覆整個產業生態邏輯,成就1個數億元營收的業界新龍頭。

就像是,打造出全台16個據點、逾4百位專業居家清潔管家大軍,去年旗下數公司合併營收約2億5千萬元的台灣居家清潔王—媽咪樂總經理龍耀宗,和影響他的書《誰搬走了我的乳酪》。

今年春節檔期,他不僅大膽謝絕超過6百張以上的一次性清潔訂單,還敢漲價約1成,將旗下清潔管家每日工時縮短1小時變7小時,並推出訂閱制年約;儘管改革期間掉了一些客戶,但新客戶簽約訂單也逐步擴大,有望帶動2022年客戶數成長逾3成,創下總數約4千名的歷史新高。

不甘心只能接薄利標案

他重返校園,累積專業證照

回到1996年,25歲、曾是隨車助理小弟的龍耀宗,會創立媽咪樂前身的順遠工程,踏進清潔工程標案市場,其實是因為身為接案貨車司機家庭的第二代,不堪長年以車為家的高工時運輸業生態折磨,尤其一次次開車開到幾乎睡著、差點車毀人亡。他不想再過這種經常要與死神交鋒的人生,才踏入自認職場環境相對安全的清潔業。

然而,天不從人願,因為是市場後進者且財力有限,安全又高利潤的標案輪不到他,一度能搶到的只有,必須頂著大太陽噴灑消毒劑的登革熱防疫,或是醫院病房清消等高風險但低利潤的清潔標案。

更慘的是2003年,台灣爆發SARS疫情,他不僅天天要帶隊頂著染疫風險,往前衝進醫院工作,更讓他心酸的是,回頭一看跟著自己賣命的員工,他卻連加薪都辦不到。「我當時一個月才賺2萬元,就算全給員工加薪,平均1趟也只能多給他們50元,我覺得好丟臉。」他說。

當年這樣1個搖搖欲墜的企業,究竟怎麼靠一本書翻身成為產業龍頭?

陷入瓶頸的時刻,龍耀宗閱讀《誰搬走了我的乳酪》,突然醒悟,不能留在原地,必須朝自己喜歡的乳酪移動。他也推動旗下每位員工都讀這本書,「時時提醒我們自己,不要因為找到一個巨大的乳酪,就停留在原地,要有警覺持續讓自己保持一個在動的狀態,不停的找尋新的乳酪。」媽咪樂總經理特助蕭淳勻分享讀書心得。

但要「動」,卻不能亂無章法。龍耀宗先從安全環境、提高收入等目標考量,盤點各類清潔市場後發現,2003年,以室內、小家庭為主的居家清潔市場,不僅利潤高,需求正逐年提高,且當時全台只有彭婉如基金會等2、3家機構有兼營,是缺乏專營業者的藍海市場、最能滿足他想給員工安居樂業需求的1塊乳酪。

問題是,居家清潔是1個以服務為導向的領域,與傳統清潔勞務截然不同,經營與管理知識也是天差地別。空有方向,缺乏專業,又是後進者,根本毫無勝算,因此32歲的他,決定重返校園念書找答案。

「他是想滿遠的人,而且很敢投資,就一直砸,說要投資未來。」龍耀宗台大後EMBA班同學、凱鈿行動科技副總經理蘇俊欽說。

從最早高雄的高苑科技大學、中山大學,一路念到現在正就讀台大後EMBA班,10多年不停鑽研,讓他最終融合病媒蚊防治等專業證照知識,找出三種翻轉產業邏輯的新路徑。

主打健康安全,逆勢加價

搶到新客戶,還加薪逾8%

首先,當同業只賣乾淨、拚低價,他加值賣健康、逆勢加價1倍,拚員工加薪空間,改變低薪生態。

在中山大學EMBA班出版的《平凡的力量》一書中提到,原本打算薄利多銷的龍耀宗,5年讀了不下上百本企業經營管理書籍後,認定殺價競爭只會淪落利潤越來越少的紅海市場,無法形成企業長期競爭力,想要引起市場注意的更好策略是「高出1倍的定價」,既能打響名號,又能吸引中高端客群注意。

一開始,這種天價讓同業全笑他瘋了。但沒人注意到的是,他因為自己獨有的病媒蚊防治等證照知識,已經將消毒殺菌的概念融入打掃,並砸錢從美國引進1款獨家的殺菌清潔藥劑,同時拆解居家清潔流程,建立諸如1次清潔就帶10條抹布,分色分區使用,確保不同區域的病媒傳染等SOP(標準作業流程),把傳統的賣價格,加值到賣健康安全的新境界。

這背後是,他每年砸下1成營收拚研發,前進歐美國家買價格貴別人數倍的清潔工具,甚至蓋產線自己生產獨門工具,不計成本的墊高競爭門檻。但前3年只有10幾位親友推薦的客戶,他帶著2位管家、3位內勤,邊練邊修正服務,賠了1千萬元,之後才慢慢有客源,營收轉虧為盈。再過了10年,才形成口碑行銷。

讓同業跌破眼鏡的是,他的貴1倍服務不僅有人埋單,甚至在去年第二季疫情大爆發期間,因為是具防疫效果的居家清潔服務,業績衝擊降到最低,甚至還意外搶到很多新客戶。而高人一等的收費,也讓他擺脫過去對加薪無能為力的窘境,確定年年加薪的福利政策,以今年為例,調薪幅度預計會超過8%。

建立正職管家制

工作有保障,4點半就下班

再者,當同業多兼職或個體制,他拚正職管家制,翻轉沒專業、卑微的清潔「工」印象。

在居家清潔媒合平台業者口中,「清潔工,在台灣還是把他當成『工』,不是當員,也不是當人看」的產業,因此就算媒合工具已經數位升級,但眾多客戶還是習慣「工作時,當下人幫傭一樣,呼來喚去」、「離開後,電話拿起來,就打到公司開罵」等,職場環境還是很不尊重勞工。

不僅如此,全台上看數千家的居家服務業者,要不是類似潔客幫、信義居家等只是服務媒合平台,要不就是大量使用兼職者的中小型業者,或是個體戶接案者等,一旦清潔工與顧客有糾紛或是安全問題,經常要自行解決,這個職業常吃悶虧,所以留不住年輕人。

曾是超商收銀員的媽咪樂清潔管家張慧蘭分析說,雖同樣是服務業,到處亂衝的外送員有安全問題,超商收銀員則是週末無法休息,且很多是兼職性質,難照顧小孩。但媽咪樂卻是居家服務業中,罕見提供正職職缺的企業。

尤其去年推動的每天7工時制,讓員工能4點半下班,方便接小孩放學,且「無論週末或國定假日,都是見紅就休,不怕沒時間陪家人。」她說,也因為正職有公司當靠山,只要遵守教育訓練規範,有糾紛損失,由公司出面負責售後服務,讓工作相對有保障。

最後,當對手仍看淡旺季吃飯,他則推動訂閱年約制,終結工作不穩定的接案環境。

居家清潔服務的另一個特性,就是春節旺季訂單大爆發後,訂單有一餐沒一餐,因此多數個體戶都會同時兼工地或餐廳等工作,從業人員收入向來很不穩定。

捨短約,推訂閱制年約

改善不穩定接案環境

對此,龍耀宗的解方就是訂閱制年約,做法是,透過半買半送,讓顧客能用優惠價買到自家研發的清潔固定耗材,同時延續健康安全環境的訴求,用定時消毒殺菌、提升居住防疫安全,增加簽年約意願。

其實,上述3種改革都並非一路順暢,像高價策略,一度有顧客用詐騙集團來形容媽咪樂的做法;而降低工時,也曾被質疑偷工減料,會讓客戶權益受損,因此一度流失超過1成老客戶;至於訂閱制,則因放棄自家線上超過6百筆的春節一次性打掃短約,讓員工認清未來只有長約的轉型決策,一度引來業務單位大反彈。

「要繼續走下去,就不能只是客戶挑我們,我們也要能挑客戶。」他說。

原來,一方面他是獨資老闆,只要想做,沒有股東能反對;另一方面,他看見的是更多留下來支持、味道更適合自己的乳酪塊。且越高端的客戶願意給他的掌聲越多,因此他能堅持下來,繼續投資進行改革。

如今攤開數據,媽咪樂拚出1個全台多達16個據點的居家清潔連鎖王國,而且相較於多數同業面臨人力高齡化且每年離職率超過3成以上,它的管家大軍吸引年輕媽媽,讓平均年齡降到只有37歲,且離職率能維持在僅約1成,人力發展相對穩定。所以今年它將進一步開拓東部市場。

但媽咪樂的未來發展也並非沒有威脅,綜合多位同業與熟悉媽咪樂的業者看法,靠專業精緻搶攻中高端市場,雖然有高利潤,但客群有限,生意不容易做大,因此有沒有更多元的客製化能耐,找到更多元口味的新乳酪,將是企業發展下一個決勝重點。

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