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代理BNT破局涉內線交易 台灣東洋總座認罪3百萬交保

從3人公司到台積電、鴻海 都找它當轉型顧問

實威總經理許泰源。(攝影者.郭涵羚)
實威總經理許泰源。(攝影者.郭涵羚)

文 張庭瑜

實威如何擺脫只賣產品困境,賣服務衝近6成營收?

「天上飛的,水上、路上跑的,3人小公司,到台積電這種世界級公司,都是我們的客戶,」這是實威總經理許泰源對我們的開場白。

很難想像,從製造代工之王鴻海,到全球半導體龍頭台積電,再到健身大廠喬山,它們的共同點,竟都向實威買產品!

實威做的是代理生意,進口3D印表機和研發設計軟體,銷售給國內製造廠,用以建立產品模型,全台客戶約1萬家,規模最大。但,實威能坐穩該產業龍頭地位,不是靠賣產品而已,而是靠「顧問服務」。

如今,實威顧問服務營收占比近6成,已非單純的代理商。許泰源說,他的目標,就是要做「製造業轉型的麥肯錫」。

疫情期間,製造業數位轉型迫切,都紛紛找上實威,結果營收去年逆勢成長,每股稅後盈餘(EPS)已經將近一個股本,到了今年上半年,營收更創下歷史新高。

許泰源指出,傳統代理的經銷商模式,產品賣出後,跟客戶關係就斷了,這樣企業做不大,也不深,他決定不再只賣產品,而是一路賣到服務。

3到5年願景統統能規畫

當資訊、研發橋樑兼做人資

許泰源口裡的「賣服務」,不只是教客戶3D軟體怎麼用這類簡單的服務,是連一間企業的研發、管理流程改善,統統參與。「我們扮演的是製造業外面的研發夥伴,」許泰源說,「你告訴我3到5年研發願景,我們幫你規畫出來,讓它實現!」

如全球電源大廠台達電,從只向實威買3D設計軟體,現在連專案管理、技術溝通、產線製造的數位轉型計畫,都與實威合作;喬山的行銷、資料管理等系統,也都出自它。

實威產品部副總經理楊楚治解釋,商用軟體技術門檻高,資訊部門只管採購軟體,研發部門又只懂專業軟體,不易溝通。實威賣3D設計研發軟體起家,懂資訊部門偏好,也懂研發部門眉角,可扮演橋樑,這是一般顧問公司辦不到的。

他們連製造業的「人資」都能做。「有位老闆問我,常搞不清楚一張(設計)圖要畫2個小時還是2天,我說,這交給我就好。」許泰源解釋,實威依製圖能力,將每位工程師分級,再搭配其製圖速度和品質,建議是否調薪、升職或給額外獎金。

「代理商賣完產品後,有問題才有反映,但實威不同的是,他主動洽詢你的使用狀況,一有需求幾乎隨call(打電話)隨到。」和實威合作超過10年、正淩精密總經理陳言成印象深刻。

同業眼裡,實威從代理轉型服務,是「不得不的選擇」。同業指出,公司覺得舊版功能夠用,為何還要花錢升級,「如果它(指實威)還要成長,一定轉做顧問,不然軟體賣不動,公司會衰退。」

轉型初期因組織調整,員工無心跟著公司方向走,異動率特別高。「那時業務大概10幾人,優秀的大概2、3個,挖1、2個你就慘了,」他回憶說。

啟動2個轉型大計

深耕老客戶、績效看滿意度

「剛開始,很多東西怎麼做都不對,我會懷疑自己,是不是因為自己是工科出身,跟管理脫節?」現年剛過60歲的許泰源,當時忍不住自我懷疑,他重返學校念EMBA,從學生當起。

為了轉型大計,他重新改造組織。第一,落實專人專事,把服務做深。

過去,業務開發一個新客的業績獎金,約是舊客續約金額的5倍以上,業務常把重心放在開發新客,忘記老客戶也有新需求,可以長出新業績。

因此,許泰源新增客戶服務部和產品部,前者專門回應老客戶的需求,把服務做深;而後者當客戶服務部的後援部隊,除了教業務如何「說故事」,還有提供最新產品訊息。

第二,調整員工KPI,以客戶滿意度為優先。

過去實威的售後服務工程師績效,看的是軟體技能、熟悉度等,但現在,客戶滿意度在績效考核占比超過一半。「要(獎金)領得多,就要跟著公司方向走,跟公司方向不同的,獎金就會領得不好,」許泰源說。

過去單純賣產品、軟體,公司和客戶關係疏離,到了下班時間,問題解決到一半,要客戶等明天再說。如今,客戶滿意度直接影響考績和獎金,員工要盡力想辦法幫客戶解決,滿意度才高,也能賣出更多產品,領更多獎金,形成正向循環。

因為將服務做得更深,實威客戶的準時續訂率,已逾8成,是10年前的2.6倍。

IDC台灣區企業應用研究部研究經理蔡宜秀提醒,當代理商轉向顧問服務,必須跳脫產品,準確打到客戶痛點、提供價值,否則也難以做大。

實威共有15條產品線,但1萬家客戶裡,仍約7成客戶僅買了2到3條,許泰源自信的說,「有人問我,你再做25年,還有東西可以賣?我說,現在才剛開始!」

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