想想人才密度 別再寄望菁英帶動成長

(來源.Dreamstime)
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文 蘇宇庭

商周百大顧問團不斷電直播,每天邀請一位企業經營者,用45分鐘闡述一個營運觀念。疫後突圍,全球最大領導力顧問公司DDI告訴你:好人才比你想像的多!但你得用對方法挖掘他們。

美商宏智國際顧問公司台灣區董事總經理 李岳倫

選對人比培訓重要!3思考讓轉型人才一步到位

數位化浪潮下,有八五%企業轉型失敗,關鍵多是因為轉型人才不到位。要如何正確辨識與挖掘組織內轉型人才?有三個關鍵思考:

一、菁英非關鍵,人才密度更重要。所謂「人才密度」是組織裡高潛質人才的占比。為什麼說菁英不是關鍵?傳統的科層組織,培養的是個別的部門接班人,但未來,我們需要各種高潛質人才組成各種專案,所以人才密度會很重要。

很多企業會用九宮格問卷來挑人才,結果反而發現:現在的高績效人才不適合做數位轉型,因為過往成功經驗不代表他就是高潛力的人。此外,倘若有些一級主管本身偏保守,挑選人才時,就很容易會略過可以帶動改變的人,這點,CEO得特別注意,得去把組織內更底層的人才找出來,也別讓現有的KPI機制,限制你對人才的想像力。

二、要辨識出數位轉型人才,有兩件事情非常重要:一,潛力、意願比能力更重要;二,選人比培養更重要,選一隻豬來爬樹,那會非常辛苦。

為什麼意願比能力更重要?企業主在數位轉型中遭遇到的問題,最頭痛的就是,過去都是單一產品導向,現在變成要Total Solution(整合方案),所有問題都會出在協作的意願和心態。越有戰功的人越容易在合作的過程中想要做王、配合度低,這讓老闆非常頭痛。

能力可以培養,態度意願很難,所以,選對的人比培養更重要。數位型人才的個性和潛力我們看6點:開放態度、堅韌、概念性思考(全局觀)、質疑、承擔風險、鼓勵試驗。

三、以戰代練,丟情境題給他們。這是大家常有的迷思,一想到要培養數位人才,最喜歡送員工去上培訓課程。結果推動時還是很多挫折,最大的挫折來自於員工和部門的抗拒。

直接讓他們上戰場,面對各種情境、做專案,才能讓員工知道怎麼使用知識和學習溝通。而且,事後要有覆盤、檢討模式,哪個流程不對、哪個環節沒打通、關鍵人有沒有到位,都須坦誠且實事求是的溝通。但做了,你公司的轉型人才才會越來越多。

台灣產業創生平台創辦人暨董事長 黃日燦

購併交易額年增47%,大小企業都該學雙腳走路

截至今年6月,全球購併交易額破新台幣70兆元,去年台灣購併交易額也增加47%。

過去,台灣最厲害的,就是靠自我成長:招募員工、自我訓練、擴充產能,如果,我們擅長的自我成長是右腳,不擅長的外部購併是左腳的話,靠一隻腳走不遠,一定要雙腳並用,不靠兩隻腳,很多企業無法轉型。

台灣企業可以考慮的購併模式如下:國內整併、海外購併、分割改組、管理層收購、投資新創、出售脫現。購併沒有分大小企業的差別,重要的是你有沒有這樣的需求。

我們對於購併海外或規模比我大的公司,常常會很直覺的害怕,要怎麼管它?這樣想,我們就永遠不能購併比我們更高明的公司。購併後的整合,我們要有新思維:不是要管它、帶它,像是環球晶、友嘉的購併,都是先把財務指標、策略定義清楚了,讓被購併的企業自動運轉。

只要溝通清楚,若是好的企業,它的團隊自然就會根據雙方定出來的指標去努力。所謂管理,並不是坐那裡耳提面命,而是要提綱挈領、目標管理。

購併不一定都是你併別人,被整併以追求成長也是一條路。例如,漢微科賣給全球最大半導體設備商艾司摩爾(ASML),讓別人入主,持續茁壯。

既然未來充滿不確定性,一個人風險承擔力有限,不如把胸襟放大,熟悉打群架。

同時,大家也要堅持「三個十」——將眼光放長遠到10年以上、投資新創要有投資10年以上的決心、每年提撥研發經費或盈餘的10%以上投資新創(目前企業平均約4%)。

我們要認知到,過去的好時光不會重演,未來有不確定,更要大膽往前邁進。把眼光放長遠,後天看清楚了,看明天就容易。

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