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王品前接班人賣咖啡 獲利五成捐非洲、兩成給員工

「好喝、好拍,」成真咖啡總監莊宏彰說,這是王國雄當初向他「點菜」的條件,「我又加一個在地性。」他們重視產品力,不定期推季節性產品吸引顧客目光(攝影者.郭涵羚)
「好喝、好拍,」成真咖啡總監莊宏彰說,這是王國雄當初向他「點菜」的條件,「我又加一個在地性。」他們重視產品力,不定期推季節性產品吸引顧客目光(攝影者.郭涵羚)

文 管婺媛

餐飲寒冬,王國雄沒停下衣索比亞鑿井的腳步

因疫情封城,光是今年5月,全台整體餐飲業營收蒸發近2成,多數業者縮衣節食以度寒冬;但,也有人醞釀要在疫後衝刺,與股東們決定不減薪、不縮編,暫停股東分紅,將現金盈餘留給近90位基層員工,還要捐出獲利的一半到非洲鑿井,讓當地人能有乾淨的水喝。

勢頭這麼壞,企業要顧員工、拚獲利,還要兼做公益,可能嗎?

「先讓員工有同理心,他們就會對別人有同理心;凝聚人心,就會創造不可能,」微笑說這話的,是成真咖啡董事長王國雄。

他曾是百億餐飲集團王品的二把手、戴勝益欽定的接班人,麾下掌管逾3百家連鎖餐廳。如今,他是一家年營收不及王品百分之一的咖啡企業老闆,手下只管14家店。但,這家企業,從理念、人才培育、企業經營、分紅方式等,都承襲了當年他在王品堅持的制度、文化與方法。

成真咖啡,是王國雄卸下王品高位後,人生第2次創業,它是一家社會企業,也是全球唯一通過B型企業認證的咖啡公司。所謂B型企業,就是運用企業力量解決社會與環境問題,它的宗旨是「成為對世界最好的公司」。

想做公益的種子埋在他心底已久,2015年5月,宣布退休後的隔天,他立刻創立成真,立下每年捐出5成獲利用作公益的承諾。

一般社會企業是捐出3成獲利,他偏偏要拿出5成,為什麼?「願車馬、衣輕裘,與朋友共,」這概念源自影響他與王品經營至深的《論語》,孔子弟子子路的理念。王國雄很認同,「『共』就是一人一半,做到這樣,就可以感情不散,這是我的目標。」

衣索比亞水荒震撼

疫情緊張他仍捐四口水井

決定捐錢協助非洲鑿井,則是因為17年,他親赴衣索比亞與莊園小農採購時的經驗。

原來,當地水資源匱乏,婦女與孩童每天得徒步到10公里外,才能獲得乾淨水源。親眼所見的震撼,讓他立下心願,既然咖啡豆源自於此,他每賣出一杯咖啡,就要分出一半利潤,協助這裡的人喝到乾淨的水,讓一杯咖啡產生正向循環。

迄今,他已經協助鑿了12口井。即便去年疫情影響整體餐飲業,業績衰退5%,成真營收仍逆勢成長13%,達1億1千萬元,比前一年多捐出1口井。今年,疫情更嚴重,但他今年仍會捐4口井,且上半年已捐出2口。

有員工勸他,疫情帶來的壓力不小,要不要先緩一緩?「壓力本來就跟組織成長是伴隨的,我們不只是公益組織,也要在市場上跟同業競爭,你不給自己壓力,就會停頓,」王國雄笑容堅定的回絕這個提議,「如果我們守在那邊,公益也只能做到一個程度就停下來了。」

對他來說,成為對世界最好的公司,是獲利、助人,能並存,且同時成長。而要實踐這個目標,他最在意的是能找到可以並肩打拚的人才。

拜訪員工文化曾被檢討

他換了公司卻仍堅持理念

這與王品當初草創時期的理念一致。戴勝益與王國雄當年就是因為志同道合一起工作20餘年,他們共同認為,人才是企業根本;要留人,就得要讓大家都有同理心;而同理心,一要透過財富分享來創造,二要透過關懷照顧來經營。

因此,成真很多制度延續早期的王品精神,如給員工優於業界15%以上的薪資,而員工升任店經理,就可獲該店10%的股份,成為股東。公司每年把5成利潤捐出後,剩餘2成盈餘再給員工分紅。

王國雄也延續主管做員工家庭訪問的文化。在餐飲這行,一年流動率超過5成,是普遍狀況,但成真從15年創立迄今,始終維持9成的留任率。

高階主管拜訪員工家庭的文化,曾一度被王品新團隊檢討,認為主管時間錯置浪費,這也是王國雄當年拂袖離去的原因之一。

王品是上市公司,須以股東利益為先;離開王品後,「少了緊箍咒,限制少了,方向對了,有願意跟我共事的同仁,做出長期承諾。」換了一個天地,雖然規模小,但他想讓獲利、照顧員工、回饋社會的理念能實踐並存。

去年第一波疫情,他與3成身兼股東的店經理、高階主管,第一時間達成決議,停止股東分紅,將現金利潤全數留給基層員工,期間長達7個月;今年5月,疫情再度來襲,股東們再度決定停止分紅,將盈餘留給員工。

「這會讓員工有同理心,公司沒有改變對他們的承諾,所以我們也不會改變回饋社會的承諾,」王國雄說。

成真的社會企業理念,吸引有志一同的人才加入,例如2010年亞洲義式與創意咖啡雙冠軍、現任成真咖啡總監莊宏彰。

莊宏彰回憶6年前,那本該是一場與王國雄道別、自己前往中國發展的「咖啡宴」,沒想到劇情急轉直下;王國雄跟他說,要再做咖啡事業,但一半獲利要捐出,且只能給中國的1/3薪水,「你還願意來嗎?」

沒產品力,有公益心也沒用

他用莊園豆、手工點心加值

當時,莊宏彰並不知道社會企業、B型企業,「我只覺得,原來還有這種公司?我的咖啡有意義,對我而言,比獲利還重要⋯⋯,就答應他了!反而是他一直問,難道不用跟父母報備嗎?不用先與家人討論嗎?」莊宏彰大笑。

雖然,王國雄把一半獲利捐做公益,但他反對企業以公益為先,忘了產品力,「沒有產品力,再有公益心也沒用。」因此,成真從不主動宣傳自己是社會企業,而是花心思在產品與商模上。

他鎖定中、高檔價位,除了使用產地莊園豆,還一反業界常態,例如只賣現點現做費時25分鐘以上的舒芙蕾手工甜點;在門店裝潢上,也砸上千萬,是一般平價咖啡廳的2倍以上,甚至入駐Sogo復興館9樓,成為當紅的網美咖啡廳。

「走高檔價位,他的競爭對手,就像是星巴克等類型,」Cama董事長何炳霖分析,以目前咖啡競爭樣態來看,鎖定這種路線,「就不能只提供咖啡的品質而已,還要有消費空間等其他附加價值。」

「如果我同樣做平價咖啡,就很難跟競爭對手拉開差距,所以我選擇創造價值,而不是cost down(降低成本),」王國雄說。要捐一半獲利、要照顧員工,會讓企業更專注提高附加價值,形成正循環。

下一步,他以1百家店為目標,並走向國際,「如果我可以把平台做大,讓更多有心年輕人才進來,繼續許下永續的承諾,滿美好的,不是嗎?」

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