敢說「不知道」很重要 危機下的實話領導術

《商業周刊》每週萃取兩場直播精華,和你一起在危機中進化。(來源.Dreamstime)
《商業周刊》每週萃取兩場直播精華,和你一起在危機中進化。(來源.Dreamstime)

【文 單小懿】

5月中旬全台進入三級警戒後,商周自6月2日起開播的「商周百大顧問團不斷電直播」,每天邀請1位企業經營者,用45分鐘闡述一個營運觀念,現在已有逾3千位CEO報名。本週起,《商業周刊》每週將萃取2場直播精華,讓大家一起在危機中「不只應變,更要進化」。

BCG董事總經理 徐瑞廷

「再想像力」,決定你能否成為14%危機贏家

2019年,波士頓顧問公司(Boston Consulting Group,以下簡稱BCG)針對全美營收逾5千萬美元以上、且經歷過從1985年以來4個大危機的企業做過調查,發現其中僅14%的公司營收和獲利雙成長,卻有44%的公司營收、獲利雙衰退。

贏家和輸家,差在「彈性」和「再想像力」(Reimagine)。

「彈性」,指組織快速反應能力。非常時期,要做到組織彈性,決策流程要更快,關鍵是,公司成立跨部門的機制—「緊急應變小組」,總部要控制的只有Why(為什麼要做)和What(做什麼、什麼不能做),但不是How(如何做),How要授權給前線的人,讓他們決定。

一線指揮官一定要有平台,報告一線發生的問題。如大公司可以1週有1次會議,讓一線指揮官和總部主管在一起,不是討論細節,而是直接講有幾個決策要做,例如,供應商補給的調整。同時要讓決策變選擇題,讓決策者可快速做決定。

至於「再想像力」,考驗領導人怎麼看待危機:把危機看成危機,還是機會?危機時的CEO腦子裡有兩條線:一條是未來的線,一條是現在危機處理的線,很難說哪一條是對的,要能維持平衡。

舉例,很多公司在去年第1次疫情發生時太重視現金流,明明公司狀況沒有很糟,仍把中長期投資好比存貨、數位轉型的投資都砍掉,結果下半年需求回來,手上沒有存貨,有訂單卻無法供給,下半年比上半年更慘。另種公司是,發覺財力還可以,仍維持在危機時做積極投資,危機之後,利潤變更高。

危機,一定會過去,另外,遭遇危機時,坦誠很重要,倘若真的還沒有答案,就說我現在不知道,請給我3天時間回覆大家(員工),千萬不要讓你的信任被摧毀,一旦摧毀,之後就很難帶領(團隊)。

創業家兄弟董事長 郭書齊

刪掉動腦會、增30分鐘一對一會議,遠距更高效

疫情改變我們很多事,其中一個是遠距工作。遠距工作很容易在同一時間內受到其他事情干擾,如何讓員工更專注,是很重要的議題。遠距工作中,比重最高的是線上會議。

以我來說,疫情前我一天排4、5場會議,現在一天10場以上。要怎麼樣在容易恍神的前提下,讓線上會議有效能,需要有不同的規範。

過去在辦公空間的會議,很容易一下十幾、二十個人,然後討論兩小時,但現在為了對抗低注意力,我把會議做兩個調整。

一是開會之前必須準備。過去實體會議有一種「動腦會」,大家到現場才動腦,現在取消「動腦會」,會議前會議召集人須先整理提案,寄給所有與會者。

二是「會議碎片化」:首先,大主題拆分成不同子議題;第二,每場會議時間限制在30分鐘;第三,人數以7個人為限;第四,會議形式和頻率,授權讓每位產品經理決定;第五,會議務必有結論、紀錄。

水能載舟,亦能覆舟。會議精準、有效率,但也犧牲掉人與人之間的關係和溫度。為了補強這塊,每位主管每週都要跟部屬做一次一對一會議,雖然同樣是30分鐘,但內容不限,可以多聊些軟性的話題,讓同事抒發,也確保沒有錯誤的傳達。最重要的是,一對一不留紀錄,也不用回報給人資,完全自由心證。

以前都在同個辦公場域,有些事情可以中央集權做決定,每個大計畫裡的產品經理和技術經理,他們負責在計畫裡穿針引線,然後做好回報機制。現在相對來講有250個工作場域,我傾向讓每個最小單位的團隊來做決定。我意外發現,無形之中提供團隊成員獨當一面的能力,產品經理過去不是部門主管,遠距工作讓他培養了跨部門溝通能力。

今年疫情讓我們停下腳步,做了很多反省,跟1、2年前的創業家兄弟比起來,現在反而更像全新的公司。

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