從環保球衣到特斯拉51歲新纖翻身電動車飆股 決勝點為何不是技術?

「我最受不了為了公平,所有制度都每個部門一視同仁!」曾蹲點工廠15年的羅時銓(圖中)說。他認為「一個公司,不能只有一套制度。」(攝影者.程思迪)
「我最受不了為了公平,所有制度都每個部門一視同仁!」曾蹲點工廠15年的羅時銓(圖中)說。他認為「一個公司,不能只有一套制度。」(攝影者.程思迪)

【文 侯良儒】

一家成立逾半世紀、股價一度不到兩塊錢的老牌傳產廠,憑什麼股價在一個多月內大漲逾6成?

這家公司叫新纖,新光集團旗下的化纖與塑料事業,台灣第一隻國產寶特瓶就是由它製造,與南亞、遠東新、南紡並稱「聚酯四雄」;它,也是過去20多年,新光吳家二代,吳東進、吳東亮、吳東昇兄弟衝突的戰場。

經營權紛擾,加上紡織業外移,導致該公司曾有超過10年時間,不是虧損,就是靠業外獲利賺錢,股價也從高峰的68元,跌到僅剩1.96元。

然而,就在3月底,傳出該公司的工程塑膠打進特斯拉充電槍供應鏈,股價竟在一個多月內大漲超過60%、創近24年來新高。

這個來得又急又快的肯定,對照它超過10年的轉型長征,反差顯得格外強烈。

過去,新纖最為人知曉的轉型戰果,是它13年前就投入的環保紗研發。這項由回收寶特瓶製成的產品,其後取得Nike認證,應用在運動服等品項。目前該類產品,已占其化纖事業的7成出貨量。

而其實,該公司旗下工程塑膠事業,比化纖事業還早啟動轉型,卻更晚收割。

時間回到08年,當年金融海嘯侵襲,衝擊全球電子業景氣,該公司的工程塑膠事業,因高度集中於電子業客戶,連帶遭拖累,為了不再重蹈覆轍,避免把雞蛋放在同一個籃子裡,它把目光轉向使用大量塑料的汽車業。

然而,當它一接觸這個市場,原本的生意方式立刻被顛覆。

花兩年拿汽車業門票、

砸千萬蓋檢測室拚省時

第一個顛覆是,有別於做電子業生意,派業務拜訪客戶、送樣品;在汽車業,你找客戶之前,得先拿到「國際汽車推動小組」(IATF)的認證,否則沒有人願意跟你談。光這個認證,就花了它2年之久。

好不容易拿到這張門票,等著它的,卻是另一個顛覆。以新纖的第一個車業客戶、全球前五大汽車零件廠Aptiv為例,對方的「磨功」就曾深深震撼它。

過去和電子業做生意,從送樣到出貨,很少超過1年;而汽車零件對耐用度的要求高,新纖工塑事業部長姚興回憶,對方經常測一個功能,例如耐高溫,就耗掉半年,「有時候耽誤一下,一年就這樣過了,」而且,還不一定保證過關。

為了降低「一個功能試半年才知結果」的不確定性,新纖砸下千萬元找上第三方檢測機構,輔導建立自有檢測室,讓它能在正式送樣品前,先測試產品是否達標,藉此提高認證成功率,省下至少一半的往返時間。

3年前,它迎來在汽車領域的二度突破。一家為特斯拉製造充電槍零件的業者找上新纖,對方開出它們從未被要求過的功能「必須承受瞬間電壓500伏特」,這是過去燃油車塑料所承受電壓的10倍以上。

當時,對方還找了兩家供應商,「就是要比,我們誰能先開發出來!」一名新纖人回憶,在與時間賽跑的壓力下,他們組成跨部門團隊,整合總部的前瞻材料小組,前後送樣5次,終於在去年拿到訂單。

從7年前拿到第一個客戶開始,新纖目前已經有30多個車用客戶,來自此領域的營收已達15至20億元,「工程塑膠雖然占它的營收不高(約一成),但因為毛利好,是它去年主要的獲利來源,」資深塑化分析師何耀仁指出。

相較於同業,面對市況不佳時,就減少開支,用保守穩健的態度,被動等待景氣循環轉正;新纖卻是先進軍環保紡織原料,到5年前的3D列印材料,再到去年攻入電動車市場。不僅一轉再轉,更總是轉在趨勢風口上。

為什麼一個51歲的老傳產,能動得這麼快?

「員工把話講出來」最重要

每月開一次會,蒐基層批評

背後關鍵人物、7年前接棒新纖總經理的羅時銓說,秘訣是,要讓全公司的人都敢「把話講出來!」

一家歷史悠久的公司,很容易讓員工認為自己只是根螺絲釘、難以撼動大局,即便遇到不合理,也選擇不發表意見,不利創新萌芽。

羅時銓認為,創新,必須要在一個透明、平等的環境,由各部門一棒接一棒才可能產生,因此營造一個讓大家勇於「把話說出來」的溝通環境,至關重要。

他舉例,許多新趨勢都在品牌客戶身上,這時,負責接觸客戶的業務,得將訊息帶回公司、做跨部門溝通。譬如與研發人員討論,開發新產品,再交給生產人員,研究適合新品的量產製程。這不能只是由上而下,而是必須由下而上自發進行,才可能長久。

為此,他從接任總經理開始,發起每月一次的「合理化會議」,他要旗下20多位廠長級主管,事先蒐集基層意見,現場向他提出員工認為公司不合理的制度。

只是,當年的第一次會議,僅一個小時就草草結束。因為多數人還是改不掉「惦惦不講話」的螺絲釘心態。於是,基層出身的羅時銓,先找他熟識的廠長,告訴對方,一個制度無論再怎麼合理,都會因時空背景的改變而不適用,「我跟他們說,你把話講出來,不是在批評,讓他們放下心防!」

當場拍板「玩真的!」

不只提振士氣更催生新點子

下一場會議,他先請這些已放下心防的廠長發言,一聽完需要調整的制度後,他不是現場拍板決策,就是承諾一個月內改變,「就讓大家知道,你講的,真的會去改變,公司是玩真的!其他觀望的人才會願意把話講出來。」羅時銓說。

譬如,曾有廠長反映,升職的必要條件——英文多益分數,對於許多在生產線、平常用不到英文的技工並不友善。後來,羅時銓拍板決定,如果員工考取工作相關的國家證照,就能做為升職考核的加分,不會只因為英文不及格,就無法升職。

甚至面對年資不到4年的資淺、新進員工,他也每月一次在工廠舉行「拾穗講堂」,讓年輕人有說話的機會。

這個活動不限制題目,員工可以挑選任何一本書或電影,現場簡報並回答聽眾問題。羅時銓的用意,除了讓年輕員工有表達自我的機會,更重要的是要讓主管階層,看到自己平常沒發現的下屬特質,例如,曾有人因為回答問題沉著,讓主管們印象深刻,後來被提拔擔任生產課長。

這場「把話說出來」的運動,不只間接改變公司氛圍,更曾直接催生創新。現在新纖的3D列印線材事業,就是5年前一位加入公司不久的研發人員,當著自己主管與羅時銓的面,建議公司可以將工程塑膠事業的觸角,延伸到這個新市場,羅時銓也現場答應採購設備。

相較於國內許多成立半世紀的化工廠,由於公司歷史久、資深員工多,資淺員工少有發揮,升官也往往是論資排輩,許多人到50歲,仍升不到中階主管,「像新纖的幾位副總,不只都很專業,還很年輕,大概都5字頭上下,」何耀仁說。

當汽車業正面臨百年巨變,石化業將可能迎來不用汽油的世界,這說明了,沒有任何產業能夠長治久安、一成不變。而至關企業未來命運的大轉變,或許,就是從讓公司裡的人願意把話說出來這樣的小地方開始。

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