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已努力10年了…自剖「我不適合這位子」 吳寶春:不要叫我董事長

「回歸到師傅角色,我更開心!」吳寶春(右)近期將營運交棒給新任總經理邱一新(左),同時開啟轉型之路,朝體驗經濟發展。(攝影者.駱裕隆 )
「回歸到師傅角色,我更開心!」吳寶春(右)近期將營運交棒給新任總經理邱一新(左),同時開啟轉型之路,朝體驗經濟發展。(攝影者.駱裕隆 )

【文●李雅筑】

「不要叫我董事長!叫我師傅。」當我們與吳寶春打招呼,稱呼他吳董,他立刻制止,緊接著說:「今年我卸下總經理了,回歸師傅角色。」

全台擁九個銷售據點、掌管年營收上億元事業,吳寶春可說是台灣最知名的麵包師傅,他不僅打造最具國際知名度的本土麵包品牌,更引領高價麵包潮流。

原先,身兼公司董事長和總經理的他,近期正式交棒,由負責品牌再造的執行副總經理邱一新升任總經理,負責企業營運,吳寶春則專注研發工作。

起初這趟採訪,是為了吳寶春的新計畫而來。4月底,他與全台最大課程平台Hahow合作,成立線上烘焙學院授課;在線下,則和DIY教室「自己做烘焙聚樂部」合資成立新事業,在原有的台北遠百信義店內提供手做麵包服務。

自覺不適合當管理者

錯過市場流行、因疫情虧損

從線下賣到線上、從賣產品到賣體驗,其間的摸索,不僅是公司轉型,就連他自己的角色定位也轉了型。

「我不適合在這位子(總經理),我容易感情用事,用師徒間搏感情的方法來領導團隊,這是不對的……,我也很努力學,但是很難,我已經努力10年了。」他自剖,當上總經理,對管理太過天真。

比如,他開業界之先,讓師傅擔任店經理,掌管營運。「但這是錯誤的事,很難!造成師傅的痛苦,他不知道怎麼做,等於瞎子摸象!」

不僅營運沒跟上,也忽視市場變化。「過去我任內,把重心放在生產,但這跟消費者的需要是背離的。」他解釋,廚房出身的他,習慣躲起來做事,不懂得觀察市場,比如,市面正流行肉桂捲,但是等他們推出時,竟晚了同業兩年,「我們慢半拍了,不夠敏銳,這是警訊!」

去年的一波疫情,讓吳寶春的危機感達到顛峰。眼看消費者不上門,他們推出外送麵包、線上商城等促銷來救急,去年營收仍下滑2成以上。攤開財報,本業麵包產品甚至虧損,內部士氣陷入低迷。

換人接手營運

讓師傅打開腦袋與行銷對話

「如果不做出改變,5年後,必死無疑。」邱一新解釋,該公司近年遭受品牌老化、年輕客流失等衝擊,當吳寶春光環褪去,加上後疫情時代,在家手做麵包成趨勢,此時,得重新定義自己,否則就會被淘汰。

擁有媒體背景的邱一新,近年將台北信義旗艦店定位為世界麵包故事館,舉辦沙龍講座;將遠百信義店定義為尖叫麵包店,搶先販售具驚喜感的新品,讓麵包店不只賣麵包,更像是內容策展。

如今接手總經理,他與吳寶春專業分工。由後者坐鎮研發,把關品質,前者負責營運,推動組織改造、品牌定位等工程。

首先,邱一新將各店經營交由總公司營運經理負責,讓師傅回歸原先生產工作,同時間,他重新規畫研發流程,並開創線上課程和線下體驗店。

這目標是,讓公司從過去的產品思維,轉變為用戶思維,透過理解用戶需求,提供多元服務。但是貼近市場,與該品牌強調的職人精神,是否會違背?

邱一新認為,不會違背,而是加分。他解釋,過去該公司的產品研發很單純,師傅研發什麼,就賣什麼,但現在,他們倒過來思考,由總公司的行銷人員協助師傅研發,產品上市前,師傅還得與行銷開會,雙方取得共識,才能過關。

很難想像,以前在公司,一切師傅說了算,但是現在,有人會對師傅大膽提問:「為什麼要做這個麵包?你的訴求是什麼?」邱一新解釋,這是為了讓研發、生產和行銷彼此對話,但他坦言,要師傅解釋「為什麼」,這談何容易,為此,他找來行銷學老師來上課,鼓勵師傅閱讀文化書籍,就是為了打開腦袋。

他認為,唯有在麵包的食材選用、口味研發上注入文化面的思考,才更能彰顯職人精神。去年底,他們推出茶主題的麵包策展活動,搭上近年茶文化風潮,光是一款伯爵蔓越莓貝果,就熱賣5千個。

而今年起推展線上和線下課程,就是要進一步取得職人精神的話語權。線上課程,由吳寶春開課,後續其他師傅也有機會上陣;至於開在門市裡的線下體驗課,消費者以平板學習,食材、麵包製程技術,由該公司提供,並由店員指導。

未來領導挑戰

轉型須留意不信任危機

即便這些改變,距離要建立數位會員、甚至整合成新零售事業,還有一段路要走,但吳寶春認為,這是接近消費者、理解用戶需求的關鍵一步。

不過,對師傅來說,當習以為常的研發流程被改變了,甚至是原有的工作環境,加入了消費者的體驗空間,恐怕引發自有價值定位的衝突。

一名烘焙業同業提醒,工藝麵包店的靈魂在於師傅,尤其吳寶春又是帶領旗下師傅的關鍵,一旦吳寶春的角色轉變,又急著推展新事業,勢必得留意交接的細緻,避免產生內部的不信任危機。

元智大學管理才能發展與研究中心主任吳相勳認為,這是組織轉型階段常陷入的「大師傅vs.小總經理」的衝突兩難,過去,師傅的權力較大,但如今得要配合整體行銷而調整腳步,總經理在建立新制度、發展新事業的同時,得留意對話空間,雙方針對組織的願景、使命、策略、目標重新梳理,才能往下個進程。

站在師傅的角度,對這轉型必定疑問重重。比如,當原本的店面空間讓給了體驗課程,該怎麼證明,這對整體銷售會加分?又如線上課程,如何能有效導流到既有門市?「新事業的相關性和串聯,得要更緊密。」吳相勳提醒。

對此,邱一新坦言,這是組織優化時的改變陣痛期,目前他最大任務,就是不斷溝通、再溝通,「我們就是做中學。」

吳寶春倒是對此很樂觀,他用自己不斷轉型的經驗談,和師傅對話,試著讓逾200名員工跟上腳步,「公司本來就是不斷變革,況且,我不是卸下責任,公司成敗還是我承擔,我是最大承擔者。」

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