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被宏碁「賣掉」的人回鍋 救活10年零成長公司

宏碁董事長陳俊聖(右),每季都會跟林佳璋主持一次溝通會。(攝影者.程思迪)
宏碁董事長陳俊聖(右),每季都會跟林佳璋主持一次溝通會。(攝影者.程思迪)

【文●侯良儒】

林佳璋不裁員、不換血,讓展碁5年營收快翻倍

一個曾被母集團「賣掉」的經理人,怎樣讓一家10多年零成長的老公司,5年營收增逾8成、獲利翻逾3倍?

他是林佳璋,25歲進入宏碁的他,曾是該集團最年輕協理,41歲就當上宏碁IC通路事業建智的總經理;但5年後因集團決定專注品牌本業,建智被出售給現為大聯大集團的友尚,他,也被迫離開。

他接手轉型的公司展碁,是宏碁1997年設立的3C代理事業,專門銷售電腦、軟體、遊戲機等資訊產品,目前是台灣前三大代理商。去年,更因為旗下代理的電玩產品熱賣、家電業務兩位數成長,營收創下173億元新高,幾乎是他接手時的兩倍。

這家公司曾經起了個大早,卻趕了個晚集。早年挾著母集團資源,展碁獨家在台販售宏碁電腦,草創4年營收就接近百億;然而,2000年後,業績一路停滯,直到2017年,營收才真正跨過100億元。

通路商大型化、電商興起,是近年台灣代理業的兩大逆風。

一名PC業前主管分析,千禧年後台灣先是有燦坤等大型通路崛起,後又有PChome等電商竄出。有別於過去碎片化的電腦專賣店,大通路商議價能力強,甚至能跳過代理商向品牌下單,導致代理業長期停滯,僅以國際市場為主的聯強有成長。

「以前的展碁,就是個不賺不賠、發不出獎金,一個『B-』的公司,」宏碁執行長暨展碁董事長陳俊聖向商周指出。

宏碁找老臣救虧損

他第一件事是降宏碁持股

這個不上不下的窘境,到了2014年開始轉變。

2013年,宏碁大虧200多億元,人才大幅流失,創辦人施振榮除了找來原本在台積電的陳俊聖接手集團執行長,更探詢多名已離開或退休的老宏碁人回來「救火」,時任大聯大教育長的林佳璋,便是其中一人。

「代理業很辛苦,沒有前景,」儘管不只一個朋友這麼說,林佳璋還是決定回宏碁,他說,這是為了感念宏碁當年一路提拔。但其實他更想挑戰的是:在集團因鉅額虧損沒有資源的困境下,自己能不能翻轉逆勢?

這與他成長背景有關,自幼單親的他住過龍蛇雜處的台中牛車寮、也住過公墓旁,直到當兵前,他每天清晨都幫著母親在菜市場張羅生意,沒有一個寒暑假不打工,「那種家我都待過了,展碁算什麼?已經很富有。」

他接手展碁的第一件事,是找陳俊聖降低宏碁對其持股。

過去,該公司長期受集團庇蔭,員工心態逐漸公務員化,不利於轉型,因此活化組織的第一步,是讓展碁獨立,朝首次公開發行(IPO)前進,「這家公司要靠自己的兩條腿站起來,而不是靠母公司,這是我跟Dave(林佳璋英文名)最大的共識,」陳俊聖說。目前,母集團對展碁的持股已降到65%。

接著,林佳璋召集所有一級主管,當著十多人面宣布,「未來,我們要double business(雙倍生意)!」卻得到一群人驚訝、不解的眼神。

因為,這個計畫除了要讓展碁從10多年零成長、變成營業額「雙倍」外,林佳璋更把希望,放在該公司最不擅長的電商通路上。當年,這公司營收98%都來自實體通路,「當時我們根本不懂電商,也不會經營,」一名展碁人說。

教平均40多歲員工電商

他親自編教材回饋讀書心得

這群平均40多歲的展碁人有多不懂電商?一次,林佳璋在一場會議提到O2O(Online to Offline,線上到線下),他現場抽問一名主管,對方竟回他,「知道呀,office to office!」

林佳璋索性把心一橫,自己當老師授課,他不僅親自編教材,還為了怕概念一聽就忘,授課過程中他要求員工分組,做個案討論;上完課,他還會指定閱讀,並在公司的ERP(企業資源系統)系統上開闢讀書心得專區,要員工定期填寫,他並一一回饋。

「你看這是我的回覆,比員工寫的還多!」林佳璋拿著手機、打開公司ERP的心得專區,說自己的回饋,字數往往比員工還多。他解釋,這麼做的用意,是要讓員工覺得受重視,員工才不會虛應故事。

展碁人就這樣邊上課邊擴展電商客戶,但過程中最困難的不是吸收新觀念,而是慣性改變。

實體通路能陳列的產品有限,品項也相對單一,如光華商場的店家就只賣PC產品,因此過去的展碁人只需要懂10到20種產品,就能做生意;但在貨架無限的電商,上架的產品動輒上千種起跳,業務人員得從過去的「少而精」變成「多而廣」,許多不願改變的老員工,因此對電商排斥。

對一名空降的經理人來說,最忌諱就是裁員,林佳璋的做法是讓最不願意改變的人,轉做與電商無關的業務,其他人則是做中學。

譬如,他們真正接觸電商後,卻發現經營這種客戶,得扛下過去代理商不須負責的庫存管理,靠既有人力根本忙不過來,後來展碁運用內部IT資源,開發一套庫存管理系統,徹底解決問題。

現在,展碁的電商營收占比已達30%。就這樣,不換血、不裁員,林佳璋在內部完成了一場寧靜革命。

闢家電特賣新戰場

他安排員工住涵碧樓體驗

2015年,他更開啟了另一個新戰場——家電特賣會,並且導入線上引流的手法。他希望透過特賣會把家電的營收占比放大,平衡過去單壓資訊產品的風險。

但,特賣會其實是一個不論原廠品牌、代理商都如「鬼見愁」,不願做的麻煩生意。

有多瑣碎?辦特賣會,你必須直接面對消費者,也就是B2C(Business to Customer)而不是代理商擅長的B2B(Business to Business)生意;光收款,對象就從一家公司變成成千上百名的消費者。此外,員工們還得化身店員,走到第一線,彎下腰向來來往往的消費者解釋產品性能,「這是小弟的生意,」林佳璋形容。

這讓過去有宏碁庇蔭,雖身為代理商,但卻有原廠身段的展碁人相當遲疑。面對遲疑,他帶著員工讀四季酒店的服務心法,還特意安排員工旅遊入住涵碧樓,讓大家親身體驗頂級服務的精髓,思考如何注入自己日常的工作。

甚至,他也身先士卒,除了參與特賣會地點的選擇,還會到現場與同事討論排隊動線、結帳流程。夏天時,他並觀察到天氣炎熱、排隊的客人都在流汗,主張導入飲料車為顧客解暑,「同仁不會做,我就是帶著做,做給他們看,」他說。

截至去年,家電對展碁的營收占比已近1成,客戶也從早期只有LG,擴展到夏普、惠而浦、日立等全球一線品牌。

林佳璋一直都明白,展碁要轉型,最重要的,其實是讓員工走出「我只能XXX」的窠臼:譬如「我只能經營實體通路」、「我只能賣電腦」。從改造數位腦、搶進家電市場,他的一切作為,都是要打破員工的種種自我設限。

他曾在一場內部課程播放電影《魔球》,透過電影中沒有錢、明星球員出走的球隊,卻能反敗為勝的故事,告訴員工們,一家企業即便沒有資源,仍有可能改變。

展碁用5年突破原有框架的故事,說明了面對瓶頸時,你能否拓展想像、重新定義自己;接著,用不顧一切的姿態朝目標奔跑,才可能到達新的目的地。

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