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杏一14億蓋物流中心 背後新零售三部曲拆解

杏一董座陳麗如砸重本蓋物流,要讓逛街、下單、取貨不再受限於線上或線下。(攝影者.駱裕隆)
杏一董座陳麗如砸重本蓋物流,要讓逛街、下單、取貨不再受限於線上或線下。(攝影者.駱裕隆)

【文●張庭瑜】

從O2O到OMO,為何實體門市仍是核心?

某天,你覺得膝蓋痛,上網搜尋解方,找到一款護具不錯,決定到門市試穿,店員介紹各款護具用法,你試穿後決定某款,並添購幾罐保健品,幾小時後,宅配到府。

這是杏一藥局對新零售的想像。而補足上述場景的最後一塊拼圖,正是它斥資14億元的自動化物流中心。

先整合線上會員資訊再導流

砸資本額逾4倍金額打造物流,為的是讓消費者可線上下單、門市取貨,或是門市下單、宅配取貨,做到不分線上線下的OMO(虛實融合)購物。

走到這一步,身為全國最大醫材輔具通路的杏一,足足花了7年。

最早,它在2013年推網路商城,透過讓商品在線上曝光,再用折價券等方式,將線上人流導入線下門市,這階段是O2O(線上到線下)。

第二步,為了做好會員精準行銷,他們從5年前整合會員資料和消費行為,並在2018年將實體門市會員卡和Line官方帳號交叉比對,以推播更精準的廣告資訊。比如,在耗品快用完時推優惠券,或對曾購買保固產品的顧客提醒回門市保養檢修。

現在,杏一Line官方帳號好友數超過70萬,高達9成都綁定門市會員卡。因為O2O、精準行銷布局得早,也讓它營收連2年雙位數成長。

這效益在疫情期間更被凸顯,因為顧客不敢靠近醫院門市,他們透過分析會員以往的消費習慣,主動call out客戶,推宅配貨到付款。今年前3季營收不僅沒下滑,還較去年同期成長12%,預計全年營收將創歷史新高。

第三步,它正在做的是OMO,門市都將變成體驗中心。因為,醫材輔具為主的醫療型門市已逐漸飽和,且實體門市的專業諮詢,在電商上很難發揮。「我們醫院型門市已經200多家,(醫院)裡面一家、外面一家、後門再一家,」杏一總經理蔡德忠說。

因此,它們新增健康照護為主的社區型門市,目前已開65家,在全公司門市裡約占25%。「以前是生病才會去藥局,但現在藥局已經變生活健康中心,」工研院產科國際所組長張慈映觀察,透過與藥師面對面互動,中間會產生很多導購商機。

因為藥師可做線上線下導購,社區型門市的商品應少量多樣,讓顧客體驗後直接在門市下單,快速到貨。這可讓顧客享有實體門市體驗的好處,也能發揮電商一站購足、宅配到家優勢。

「未來消費者購物都不帶錢了,那為什麼還要帶著貨?」杏一副總經理魏子文說,從顧客到門市選購,到商品從物流中心直接出貨,6小時就能到府。這種就近體驗、快速出貨的模式,必須仰賴有效率的自動化物流中心。

釋放店員時間,更專心服務

一來,砸重本買自動化設備在於,宅配訂單不像門市叫貨,品項、數量、頻次都難以預測,更需要自動化揀貨。

二來,一舉將自行送貨的商品比率,從以往的2成提高到8成,減少讓各品項供應商自行送貨的比率,透過彈性調貨,減少門市等貨時間和庫存空間,讓門市可增加品項數、放更多元的商品供消費者體驗。

三來,過去只要各式供應商送貨到門市,不管店裡有無客人,門市人員都得優先點貨,「不知道是服務送貨司機還是客人,」蔡德忠說。如今,商品集中入倉至物流中心、再統一出貨給門市,門市人員可花更多精力服務顧客。

「我做的是零售,不是只有買賣,希望過程給你更大價值、不只有價格。」杏一董事長陳麗如說。

但蓋好了,挑戰才剛開始。「怎樣能運作得好?能把這些成本攤提掉,然後還能賺錢?這是最大挑戰。」蔡德忠說,剛開始試運行,機器、人、軟體沒有搭配好,速度還比原本慢,從7月一路調教到現在,終於順利運作。

但這中間仍有不小挑戰。一名連鎖藥局業者觀察,實體店面跨足做電商的挑戰在於,保健食品、護具等常見商品,在momo、PChome上也找得到,勢必得和幾大電商比價競爭。

正因如此,杏一也想辦法凸顯自己的數據和實體門市優勢。例如,透過數據做到提前部署,在顧客快用完耗品時發折價券、導流到門市。他們也想辦法讓門市更有價值,透過自建物流中心,讓門市人員把重點放在服務顧客,門市空間也能展示更多商品。

對實體通路業者來說,面對線上電商的誘惑,還是要回頭思考,自己的獨特價值是什麼,才能找到對的工具。

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