10年等到美國大牌點頭嫁!跑步機老廠狂賺4倍 岱宇的以退為進購併法

圖為國際行銷暨業務部副總經理徐麗雯(左2) 。(攝影者.楊文財)
圖為國際行銷暨業務部副總經理徐麗雯(左2) 。(攝影者.楊文財)

【文●韓化宇、謝佩如】

全球前3大健身器材廠商岱宇,今年前3季營收年增85%,營收、獲利雙創新高,背後的功臣,是一場「十年磨一劍」的曲折購併。

今年初,它購併美國健身器材品牌索爾(SOLE),這是在北美電商平台上,銷售量最大的品牌。岱宇前3季稅後淨利6億1千萬元,是去年同期的4.5倍,其中索爾貢獻整體獲利比重近5成。

但當初岱宇並未料到,今年家用健身器材會因疫情的關係,迎來需求最強勁的一年。這起購併,初衷是從製造跨入品牌經營,卻恰好碰上今年疫情,讓它成為居家概念股中的贏家之一。

台灣是運動器材製造大國,早在上世紀80、90年代,便替歐美品牌代工生產或貼牌生產;放眼台灣健身器材大廠如喬山、岱宇、力山、力伽等,皆是在那個年代崛起。

運動器材分為商用、家用兩大領域,岱宇目前和另外兩大美國廠商:愛康(Icon)、力健(Life Fitness)為全球前3大家用運動器材製造商。

台灣運動器材廠商崛起並非一帆風順 ,最大的挑戰就是2001年,中國加入世界貿易組織,「中國製造」開始橫行天下、低價搶市,「台灣製造」優勢受到威脅。來勢洶洶的價格戰,把台灣廠商推到被迫轉型的十字路口。

當年,岱宇董事長林英俊陷入抉擇:是要將生產線遷移到中國去,壓低生產成本維持競爭力?抑或發展自有品牌,離開低價競爭的紅海戰場?

放棄低價競爭路線

後進者發展品牌,購併最快

他選擇第二條路:發展自有品牌。「我們當時的想法是,如果一直做代工,你的利潤一定會被壓縮,因為進口商會將本求利,選擇報價更低的中國廠商,」岱宇國際行銷暨業務部副總經理徐麗雯表示。

其實,對於自建品牌,岱宇是後進者。力伽1995年即成立健身器材品牌SportsArt,隔年喬山在美國成立Vision。岱宇要迎頭趕上的策略是:擇機發動購併或取得品牌授權,以縮短建立自有品牌的路徑。

它發動購併的第一步,是2008年,購併美國跑步機品牌SPIRIT。

1990年林英俊創業時,打算生產電動跑步機,想找一台心目中的好產品來拆解,當時買來拆的就是SPIRIT產品。

SPIRIT主要生產用於健身房的高價商用跑步機,工廠在美國,顛峰時年營收高達3千萬美元,後來不敵中國製造的競爭,營收掉到只剩2、200萬美元,經營每下愈況。

金融海嘯則給了它最後一擊。岱宇乘機洽談收購,兩家同樣被中國製造壓得喘不過氣,雙方一拍即合,林英俊買到18年前創業就想效法的品牌。

購併後,岱宇將其產線從美國移回台灣,降低生產成本。隔年,岱宇再取得平價家用跑步機品牌Xterra的品牌授權,建立家用市場的自有品牌。

因為Xterra並非只做健身器材,它還做三鐵裝備,但岱宇對後者並無興趣,所以單取得Xterra跑步機等健身器材的品牌授權。換言之,岱宇建立自有品牌,不只透過購併,還有各種靈活手段。

而它的購併計畫最大的突破點,是它主力客戶之一、高端家用跑步機品牌索爾,2010年因大股東想趁營運顛峰出售公司落袋為安,主動向岱宇洽談購併。

這是千載難逢機會,因為索爾當年已是北美電商平台上,銷售前3名的運動健身器材品牌;在實體通路上,也打入美國最大運動用品通路Dick's,加上美國又是全球最大的跑步機市場,若將索爾娶進門,便能一舉擴大在美國市場的版圖,甚至有機會和愛康、力健在家用市場並駕齊驅。

買索爾對方開價太貴

改變策略,變它國際總代理

岱宇旗下已有高價商用、平價家用品牌,若要提供客戶全方位選擇,高價家用品牌是它重要的拼圖。

不過,這起購併案卻碰到一大難題:對方由於正在業績擴張階段,提出的價格與岱宇可接受的價格落差太大,談判陷入僵局。

此時,它以退為進,既然聘金不夠,就改採讓對方離不開的策略,以時間換取談判空間。

索爾想出嫁,岱宇雖無力迎娶,又擔心對方移情別戀,所以提出一個條件:成為索爾的國際總代理。「你把國際總代理交給我,我們幫你在美國以外的市場開疆闢土,只要營收能更上層樓,未來你就有機會賣更好的價格,」徐麗雯說。

岱宇也規畫索爾在美國的後端服務,交由另一個品牌SPIRIT負責,藉此降低索爾的營運成本。用這些條件說服索爾大股東後,2011年,成為對方的國際總代理。

這是該品牌第一次有系統跨出國外,岱宇將其鋪貨給全球30多個代理商,尤其是幫助索爾打進他們一直想進軍的歐洲市場。之後,索爾每年營收成長幅度,從原本的10%左右,擴大至逾20%。

這樣的合作關係維持近10年,去年底,索爾再提婚事,但開出的價格為新台幣近10億元,當時岱宇帳上現金僅8億3千萬元。於是,林英俊向對方提案,10億元中的3分之1,用岱宇股票替代現金。

林英俊跟索爾的股東解釋,合併後原本的團隊繼續經營美國市場,「只要業績持續成長,你們手中的股票價值就會增加。」最後談成的價碼是2048萬美元現金,加上1100萬美元的股票。徐麗雯說,現金搭配股票收購優點是:實際收購金取決於岱宇的股價高低,如此更能激勵被收購方的經營團隊,努力拚業績。

今年2月底購併案完成交割時,岱宇股價僅30元左右;其後,受惠疫情的遠距工作家用健身需求,11月初岱宇股價一度飆升至160元,成長逾3倍,讓索爾原始股東獲得的購併價值,比原本的新台幣10億元還高出近6億元。

十年磨功取得成果,接下來的挑戰是如何在各市場深耕,因此,它除了購併品牌商,也開始購併通路。

家用跑步機需求恐減

業績要成長,須擴大市占率

疫苗有望明年春季問世,經濟活動緩步恢復常態,美國消費者對家用跑步機的需求勢必不會像今年這麼旺盛;而它目前營收75%來自美國市場,又以家用跑步機為主,未來業績要持續成長,除了銷售觸角必須深入歐洲、中國,也要擴大商用跑步機的市占率。

尤其健身器材市場規模近人民幣500億元的中國市場,家用跑步機仍是愛康及力健的天下,如何從兩強手中把市占率搶過來,是它下一階段的目標。

林英俊最擅長用「利誘」策略,他常跟各市場通路說:你們跟岱宇買跑步機後,換個貼紙、改個顏色,變成自己的品牌銷售(指貼牌產品),還不如直接賣岱宇的品牌,可省掉貼牌的成本。

這樣誘導下,不僅讓岱宇旗下品牌快速在全球各地拓展,看到各國表現優秀的代理商、經銷商,更伺機收購他們,成為子公司,成為製造、品牌、通路一條龍。

購併是一門藝術,有本錢出高價固然可以提高成功率,但手段靈活、因勢利導,弄清楚對方的需求、耐心等待更佳的出手時機,不一定要豪擲千金,也能買到最理想的標的。

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