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防疫禁出口暴紅 揭密全球額溫槍代工王

豪展董事長莊明輝表示,當年客戶拒絕了當家產品紅外線額溫槍,看競爭對手額溫槍大賣,馬上主動聯繫「一定要幫我趕出(貨)來!」(攝影者.郭涵羚)
豪展董事長莊明輝表示,當年客戶拒絕了當家產品紅外線額溫槍,看競爭對手額溫槍大賣,馬上主動聯繫「一定要幫我趕出(貨)來!」(攝影者.郭涵羚)

【文●侯良儒】

豪展如何殺出紅海,打入德廠、毛利率破3成?

當產品多元化成為趨勢,卻有一家公司,產品寧可少、不要多,靠著聚焦、深耕,成為全球最大額溫槍代工廠,並在這波疫情中被看見。

它是豪展,曾經歷股票掛牌就連虧3年的低迷,其後拿下德國百靈(Braun)大單,近5年毛利率大增10個百分點。它依靠的,是打深一口井策略,只鑽研3大產品線,並打破「創新=砸錢」的迷思。

近期繼口罩後,同屬防疫物資的額溫槍也被政府納入暫停出口的清單。就在政策拍板隔天,豪展股價直奔漲停。事實上,COVID-19(通稱武漢肺炎)爆發以來,它的股價大漲近5成,這家創立24年的老牌醫材廠,終於受到資本市場青睞。

攤開它的歷年財報,進步幅度其實比股價還驚人。身處堪稱「紅海」的體溫計市場,豪展的毛利率竟從2014年的20%,到去年一舉站上30%;反觀同業泰博、熱映,5年來毛利率不是近乎持平,就是微幅下滑。

穩健的基本面,讓它成為這波「防疫概念股」裡,少數財務跟股價兼備的公司。不過,把時間回撥到2011年,卻完全不是現在這個樣子。

那年,豪展挾著全球第二大耳溫槍代工廠之姿,風光上櫃。但也在同一年開始,公司陷入連續3年虧損。

從虧損中認清優勢

深耕少量產品,專心做代工

青黃不接,是形容當年最貼切的一句話。一方面,2007年就投入開發的額溫槍,還在等待客戶認證、尚未開花結果;但另一方面,豪展在中國的自有品牌康莊,卻不斷侵蝕公司獲利。

「我們的business model(商業模式)有問題,」董事長莊明輝說,當年品牌虧損的最大癥結在於容許客戶放帳,意即客戶拿貨不用先付款,而是等到至少30天後再結帳。偏偏當時許多客戶是體質不佳的中小型經銷商,「業務為了要衝業績,(放帳時間)就拉到90天、120天,最後爛帳一堆!」

從康莊創立到2017年淡出品牌經營,累計虧損超過新台幣1億元,這讓當年還在等待訂單活水的豪展,公司股價一度跌破票面價。

這堂課,讓它體認到經營品牌需要的行銷資源調度能力,並非擅長產品開發、製程改善的自己見長的。於是,他們選擇專注設計代工,聚焦三大產品:額溫槍、血壓計、吸鼻器,並力求差異化。也正是因為這個策略,豪展得以專心搶大廠訂單,逐步走出低谷。

在額溫槍、血壓計市場,由於產品成熟,因此有許多它的競爭對手選擇另闢戰場,如血糖機、熱敷墊、空氣監測器,但它多年來卻專注前述三戰場。

「餅大不大最關鍵,」莊明輝指出,豪展的策略是在同一個領域裡,不斷出招,把一口井鑿深,而不是見異思遷,任意跨入看似新穎,但其實需求不大的產品。

這個在紅海中深化的策略,迎來德國百靈的訂單。

2014年,它打進德國百靈的供應鏈,成為其額溫槍產品的唯一代工廠。這筆大單不僅讓它轉虧為盈,營收擴大一倍,毛利率更從2013年的1.75%,一路攀升至去年的30.8%。

自主專利迎來百靈

挑戰正負只能差0.1度的難度

為什麼百靈會青睞它呢?

關鍵,是一項能改善額溫槍「測不穩」的技術。

「因為我們有一個專利叫『定距量測』,」莊明輝一邊說,坐他身旁的總經理紀強一邊做示範。只見額溫槍一靠近到前額的2.5公分範圍內,立刻「嗶」的一聲,自動在螢幕上顯示溫度。

負責開發該技術、主掌研發部門的歐陽興解釋,由於額溫槍是量測「表面」溫度,因此當槍體拿得近或遠,都會影響量測結果,額溫槍「不穩」的說法也由此而來。「你沒辦法要求消費者在對的位置量,唯一能做的,就是控制機器的測量距離。」

定距量測專利在2007年完成開發後,陸續在美國、歐盟、中國註冊專利,是台灣最早完成布局的業者。因此,當2011年百靈有意進軍額溫槍領域時,為了加速市場化時間,便選擇委託豪展設計代工。

只是,有專利只是取得敲門磚,明年成立第100年的百靈,對於供應商的挑剔,光從認證時間便可見一斑。莊明輝回憶,從送樣品到正式出貨,豪展前後被「磨」了3年之久,「醫療的東西,誰都不願意做白老鼠。」

百靈在當時還沒有「額溫槍」這個產品別,為了延續自身在耳溫槍市場的龍頭地位,他們對於豪展不僅謹慎,甚至一度懷疑。

譬如,對於測量溫度的技術選擇,雙方就曾僵持不下。豪展端給百靈的解決方案,是當時較新、成本也較低的直接測溫法;但百靈青睞的,是傳統的間接測溫法,「他不相信我們,就是要用他們的設計,」豪展研發部主管歐陽興說,其後豪展妥協。

為了確保額溫槍的穩定性,百靈要求豪展交出的產品,必須對同一人重複測溫時,每次的溫度誤差得落在正負0.1度間,較一般標準的正負0.2度嚴格1倍。

此外,百靈從德國派到台灣的檢測人員,還會刻意把槍頭的感應器弄髒,測試額溫槍是否仍能量測。

當年,豪展祭出8人團隊,幾乎是1/3的研發人力在服務百靈,就這樣見招拆招熬過1000多日子,終於在2014年正式對百靈出貨。距離它開發出定距量測技術,已經7年。

7年的布局、磨合換來百靈這個第一大客戶,營收占比超過2成。另一家不願曝光的德國百年品牌,去年也跟隨百靈步伐,委託豪展代工額溫槍。

聚焦策略,讓它專注這三大領域產品的專利。

截至去年,它共擁有65個專利數,並有36項申請中,數量高於多數同業。然而觀察它的研發費用,占營收僅3%至4%,沒有比同業高,為什麼砸較少錢,卻有較豐厚的專利?

接地氣式的全員創新

員工競賽發想產品,實用至上

莊明輝信奉的是:創新不是靠砸錢,也不是全靠研發人員,而是全員參與,「創新,應該是全公司的腦力激盪。」

豪展營造「全員創新」的做法是從10年前起,每1年到2年舉辦內部的創意大賽。將研發、業務、採購、甚至行政人員打散,分成4組到5組,給予至少半年時間醞釀創意。每次優勝的作品,除了有獎金鼓勵,還會發展成產品推廣給客戶。

像豪展第二大明星產品「搭載鯊魚夾臂套的血壓計」,就是來自一位女性產品經理的創意。「她其實是把女孩子髮夾的樣子,拿來應用到血壓計的臂套上,」總經理紀強說,目前除了百靈,包括一家德國龍頭品牌、另一家日本前三大醫療大廠,亦有下單這項產品。

這個全員創意競賽,參與者眾,但選拔卻很嚴格。除了要有技術的可行性外,還有符合兩大要素:一,必須是公司原本產品的差異化、二,團隊所開發的創意,必須是「消費者每天都會用」的功能,這也是研發部門發想創意的2大指導原則。

譬如,曾有員工提出在血壓計裡,加入檢測一氧化氮的功能,藉以預知血管是否硬化。雖然出發點很好,但每天都量測一氧化氮,很難看出差異,一般都是半年測一次。由於沒有達到「消費者每天都會用」的標準,最終放棄開發。

海川投資研究總監鄭威宏分析,豪展的產品項目相對少,卻能拿出一定數量的專利,而且能說服客戶接受,代表這種從內部激發、跨部門的設計開發(ODM)能力,不僅創新力充沛,也較能接地氣,「研發大家都會做,但他們就是可以找到商業化的出路。」

專注,是過去5年來,豪展反敗為勝的關鍵字。

莊明輝認為,同樣一個產品,有人做到大賺、也有人慘賠,差別就在於一家公司的實力。對於他而言,深化實力的不二法門就是專注,「市場就算變成紅海,只要你有實力,一樣可以賺錢!」

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