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捷安特女董座專訪:曾經 覺得騎電動自行車很弱

一次自行車挑戰賽,讓巨大董事長杜綉珍從排斥電動自行車,到把它當成長新動能。(攝影者.駱裕隆)
一次自行車挑戰賽,讓巨大董事長杜綉珍從排斥電動自行車,到把它當成長新動能。(攝影者.駱裕隆)

【文●林喬慧】

二次轉型走出兩年衰退,杜綉珍「內心先打仗」

10月26日,全球唯一女性自行車品牌Liv,舉行由其贊助的職業級女子車隊CCC-Liv來台記者會,一手催生Liv的巨大集團董事長杜綉珍全程參與,心情顯得相當好。

這3年,杜綉珍其實經歷了一場大起大落的考驗。

她是在2017年初接手巨大集團董事長,但就在前一年,中國共享單車興起,對產業造成巨大破壞,中國自行車市場大幅衰退。接連兩年,巨大營收跌破600億元,是近十年,除了2009年雷曼風暴外,唯二負成長的兩年。

去年,巨大走出陰霾,每股盈餘(EPS)年增39%,即便,仍未回到高峰,但已朝正向發展。關鍵動能就是電動自行車。

攤開巨大電動自行車成績單,它的營收占比,今年前兩季數字已來到28%。

第一仗:心魔戰

坦承「一開始排斥電動車」

從腳踏車到電動自行車,乍聽之下,僅是自行車的動力只要經踩踏後,就有電力加入輔助。但,這對自行車業正帶來犀利的典範轉移!

杜綉珍接受本刊專訪時,首度揭露這家47年老品牌的轉型故事。

杜綉珍坦承,打仗前,其實她自己內心就先打了一場仗。

今年70歲的她,騎乘自行車經驗豐富,曾經環島,挑戰登武陵及日本富士山經驗。

她說,「我一開始滿排斥(電動自行車)。」原因就在於,「騎慣傳統自行車的人,一般認為騎電動自行車是Weak(脆弱)的表現。」

直到今年,杜綉珍跑到日本參加100公里環東北挑戰賽後,才開始改變。

原來,主辦方規定參賽者只能使用大會提供的電動自行車,「我騎了66公里後,又騎上一個火山,本來100公里對我來講滿挑戰,但有電動輔助的關係,再高的山及挑戰都是可能的。」「讓我很改觀,如果有電動自行車,是可以讓更多人享受騎乘的樂趣。」

先相信電動車會讓使用者有樂趣,對巨大人而言,並不容易。

2014年,商周以封面故事紀錄,當時80歲的巨大創辦人劉金標,帶領團隊完成全程12天、共966公里的自行車環島之旅。劉金標自認,能靠雙腳自己踩完全程,為他帶來很大自信。

其實早在1999年,巨大就有試探性的研發電動自行車,執行長劉湧昌曾在媒體上說過,巨大最初做電動自行車的過程跌跌撞撞,2011年前後,內部曾質疑,品質不行(編按:中控系統、馬達、電池彼此若配合不好,即有燒起來的可能),不如把部門關掉算了,內部會議上甚至還吵到拍桌,差點翻臉。

一個一直不被認為是主流的產品線,在20年後才躍升為主力。

杜綉珍說,內部決定要做,但共識是:就算做,也要讓顧客體驗捷安特「只做唯一」的精神。

她將研究電動自行車及傳統自行車的成員,組成同一團隊,找來對電機與電控理解的人才進入,在營收最低潮的2017年,他們的研發費用比率是近7年新高,杜綉珍要求原有員工,「不只要設計傳統自行車,你要想將它加上馬達、電池的時候,它會怎麼樣,要一併考慮。」

對理解馬達技術的新同事,她要求,即便有馬達助力,但不能讓消費者騎車時失去突破、挑戰的感覺,「我覺得這很重要。」

巨大發言人李書耕描述,自行車的馬達不能喧賓奪主,「你騎的時候,電動自行車給你的電力,要模擬自然騎車狀態,就像有翅膀在後面幫助你。」

第二仗:自主戰

不靠大廠,自己做「心臟」

為了這個「感受」,巨大付出的代價不小。

目前,同業多選擇機電大廠Bosch所提供的馬達做為心臟。以歐洲熱銷的高階電動自行車關鍵零組件來說,Bosch最大宗,因占盡地利之便,加上本身品牌加持,市占率高達5成。其餘則有日本Shimano、山葉(Yamaha)等。

自行車暨健康科技工業研究發展中心總經理梁志鴻指出,Bosch的做法是,一次提供「整體解決方案」給整車業者,從馬達、電控到電池,它都協助整合。

如美利達就是採用Bosch電機系統。輪彥國際副總編輯陳柏如指出,多數組車廠都跟名氣最大品牌合作,第一品質有保障,第二售後服務完善。

這讓美利達的電動自行車營收占比始終比巨大高。2016年,美利達占比達11%,巨大才8%;今年,巨大上半年28%,美利達已來到38%。

巨大內部不是沒有糾結。

「我們一定有考慮過拿別人東西直接套上去,省事快速,試了幾次後發現,沒辦法照我們希望的,提供給消費者的性能及體驗。」

「以買衣服來說,是買成衣好看,還是量身訂做好看?我們一直相信,今天電池、電機系統,大家都買一樣,裡面細節內容就沒辦法針對你來調整。」李書耕點出他們的猶豫之處。

2012年,巨大與日本山葉發動機公司達成協議,透過OEM(代工生產)方式,由三葉替捷安特生產電動自行車的基礎零組件。

杜綉珍指出,巨大要求馬達供應商依他們提出的需求,專門設計專屬馬達,巨大則是自製電控(電控為電動自行車的驅動軟體),「電控如何充分支援功能,那個是我們自家的軟體。」堅持自己做「心臟」,以維持差異化的抉擇,在電動自行車產業很罕見。

以研發費用來看,以去年為例,美利達每年只需要付出營收0.23%做為研發費用;巨大卻要花到1.37%。

第三仗:服務戰

研發App,幫助經銷商維修

此外,巨大還得承擔一切自己來後,出現的售後服務壓力。

李書耕指出,電動自行車最容易出問題的地方,大多跟電有關。

然而,當電動自行車故障時很難判斷是電池、馬達,還是控制器的電路出問題。車廠必須提供App給經銷商下載,更新軟體。當車子一有問題後,就用電腦偵測。如何訓練經銷商,能夠做到基本障礙排除,又是新學問。

「大家在歐洲都是用Bosch系統,你可以想像當地售服最多,我們怎麼跟他比。」 李書耕說。

不只售服得克服,杜綉珍提到,自家門市就連怎麼擺放電動自行車都不懂。

「今年8月1號去澳洲,我去參觀布里斯本,一間大到不得了的捷安特專賣店,進去看店家擺的方式,竟然把Anthem(傳統車款)跟Anthem E(電動車款)兩台擺在一起!」杜綉珍瞪大著眼睛說。

原來,杜綉珍認為,應該將傳統自行車與電動自行車分成兩個區塊,讓消費者一進來就分類,要買電動車的,就一次讓他看夠所有電動車,「連零售都不會擺,大家只能互相學習了。」

法人預估,巨大今年EPS將來到9.39元,明年將可回升到5年前水準。主要原因是電動自行車在規模經濟壯大下,獲利將可跟著提升。

關鍵價值戰 :自製研發

擺脫零組件廠操控,是長征

巨大堅持一條龍之路,是對還是錯,仍待時間驗證。

巨大不想只倚賴大廠的關鍵零組件,不無道理。

「對它們(Bosch等大廠)來說,台灣廠太小,只要沒有合格售後服務,它就不准你賣,也不准你在台灣組裝。」國際自行車大廠、速聯集團亞洲區前總經理高禩翔直言,先前Bosch生意太好,就算供應延遲,車廠也不能怎麼樣。

此外,電機等零組件占一台車約5成成本後,台灣自行車產業正面臨空前的挑戰,「關鍵零組件掌握在別人手上,(台灣)變成高檔電動車組成廠。」高禩翔說。

就如同PC產業的心臟,都變成是微軟加上英特爾的組合後,全球PC品牌大廠與代工廠,淨利率都很難突破5%門檻,規格都被矽谷主導。

但一切自己來,就是時間與資源的長征。當年,在PC戰役中,IBM與迪吉多(Digital)等大廠,原都堅持掌握關鍵元件,但隨著價值鏈轉移,市場在追求更有效率的前提下,開始切割,專業分工,2004年,IBM把電腦部門賣給了聯想。

「有自己主張才做」

不走捷徑能走更遠?待檢驗

杜琇珍談到巨大會堅持,是因為他們一貫的做事邏輯,「一定要有一個核心Know-how,有自己的主張我們才會做。」

有主張,就不會畏懼做難的事。巨大在1981年,創立自有品牌捷安特,但世界第一品牌之路並非理所當然,捷安特光是在美國,就經歷14年的虧損。1991年就投資中國的巨大,也是歷經10年,才拿下中國第一品牌。

最艱難的時候,「我和他們說,不成功便成仁。」劉金標曾說。

這次,巨大的挑戰,不會亞於當年他們轉型做品牌一役。

過去,巨大能把自行車賣到一台十幾萬元,碳纖維等輕量車架設計是關鍵,但在電動車時代,有了電動馬達後,零配件不需要這麼高檔,重量不再是主要考量。當它的優勢將被重新定義,而新的領域對手,又是一群以電機專長的大廠,巨大,必須再證明非它不可的價值。

不走捷徑,真能讓人走更遠?47年的巨大,現在正用它的第二次轉型抉擇,向市場證明這一點。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。精彩全文,詳見《商業周刊》1670期。

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