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【總編開箱】連交通部也來亂 蘇院長火氣怎麼消?

上半年最熱門信用卡 連續120天每日迭代!

【文●王姿琳】

一張信用卡 啟動北富銀「聽懂客戶」革命

一張信用卡,如何讓一個6,600人的銀行展開大轉型?

今年春天,台北富邦銀行推出的信用卡J卡,上市後連續120天,每天都有超過2,000份申請,「這是台北富邦歷史上從沒有發生過的事情,」北富銀總經理程耀輝說。

一位國銀信用卡處處長分析,一般來說,民營銀行平均每天可發出數百至1,000張信用卡,但,這是該行所有信用卡合計,若是單張卡片每天有2,000張申請,「算是相當不錯的成績。」

過去,北富銀的信用卡發卡量,排名一向在全體銀行的第6或第7位,程耀輝坦言,這確實是北富銀的弱項。做不好的關鍵在於,老銀行裡,有2種腦袋。

法人金融業務以「客戶」為導向,例如鴻海的負責人是黃小姐,一旦鴻海有什麼問題,找到這位黃小姐,就可以全部搞定。但,面對消費金融客戶時,就習慣以「貢獻度」角度出發,從未想「客戶」。

以鴻海創辦人郭台銘為例,假如他大學時期在台北富邦銀行開了一個帳戶,現在戶頭只剩下新台幣3,000元,在銀行內部就會被推斷是不怎麼樣的客戶,「但他明明是台灣首富啊!」 程耀輝說。

「你的信用卡、房貸、信貸、保險、理財,有一個人可以幫你全部講完嗎?」程耀輝反問我們。更荒謬的是,2年前,他剛接任北富銀總經理時發現,有的客戶信貸利率為5.99%,但信用卡循環利率卻多出近1倍,明明是同一個人,信用利率差異卻很大。

這次,程耀輝推動北富銀發這張新卡,他想著,能否藉此讓大家開始換腦袋。

先問「為什麼痛?」

用40個接觸點,理解客戶

J卡訴求的是,結合國人喜好「現金回饋」的特點,推出赴日旅遊3%回饋的旅日神卡,但北富銀要如何讓這張卡被埋單?

他的第一步,就是要求員工去做接觸點調查,不是先問大家為什麼而滿意,而是先問客戶為什麼感到痛苦。

這場接觸點調查,把客戶的體驗流程,拆解成不同的項目,在每一個可能和客戶接觸的地方做問卷。

北富銀個金行銷部協理李志鴻解釋,他們將信用卡體驗流程拆成知悉、申辦、使用、繳費四大項目,其下又各自細分6至7個子項,例如使用項目下的「領卡」,就可再細分為線上與線下通路,合計共30至40個接觸點,以蒐集客戶的真實心聲。

透過接觸點調查,這張信用卡上市120天內幾乎天天迭代更新。

最經典的,就是「龜苓膏」案例。

聽用戶回饋改善服務

天天修正創「龜苓膏」改革

李志鴻解釋,信用卡現金回饋分成兩種形式,一種是直接折抵當月繳款金額;另一種、也是多數銀行採納的方式,就是次月回饋,但前提是,次月必須有刷卡消費紀錄,否則此筆回饋就歸零,因而被戲稱為「龜苓膏」。

舉例來說,王小姐在8月中收到7月份刷卡消費一萬元帳單,若以3%回饋計算,這筆300元現金回饋,照理說,將在10月中、也就是收到9月份帳單時入帳。但問題是,若王小姐在8月份沒有消費紀錄,這筆300元就會直接被取消。

李志鴻說,客戶不喜歡這樣的機制,認為折抵期限太短,內部因此決定立刻調整,將現金回饋折抵期限拉長為6個月。一位民營銀行高層指出,北富銀主動延長折抵期限,算是開了業界第一槍,後來也有部分業者跟進。

北富銀也並非全盤接收所有建議。李志鴻解釋,會以量化數字去評量。例如,超過一定比率客戶反映的項目,或是回文、推文的數量很高,才有機會進到修正與討論的階段。

.然而,發現痛點後,要再透過跨部門協調,讓客戶滿意,組織架構都要連動。

兩個群管理內部溝通

邊開會邊發「紅包」給獎勵

程耀輝解釋,北富銀的組織,已從過去的產品導向轉為客群導向,並將客群分為高淨值、富裕、大眾、年輕與小企業等5種類型。「每種客群的需求都不同,」李志鴻說明,因此,在執行專案時,就會依據不同客群發展出不同客製化流程。

甚至,連組織內的溝通方式都要變。

採訪當天,程耀輝向商周記者秀出自己的手機介面,討論J卡的就有兩個群,一個是包含全行科長級以上的大群,共有500人;另一個,則是包括IT、大數據分析、業務和中後台所有部門主管共14人的小群。他解釋,大群用來接收訊息,小群用來討論做法。因為大群成員散布全台,接觸到的人多,意見反應的速度快,但,太多人溝通,容易拖慢決策速度,所以,小群決定出大方向後,再由各部門主管回到各自的群組啟動專案。

過去,民眾常在出國旅遊前,打電話到銀行調高信用卡額度,而北富銀在推出J卡時,同步推出「一鍵調額」的功能,就是為了讓民眾直接在Line上處理,無須再進線客服。

程耀輝回憶,當天一早討論這個服務,中午就做完上線,很多人就在群裡比讚或發紅包(編按:指台北富邦銀行與M+ messenger合作的「旺紅包」功能,可在群組中直接轉帳)給IT的主管,「這比你年底再來做績效考核,太晚了!這是real time(即時)的獎勵。」

「先開會,再建群」成了北富銀最新的管理模式,「開完會就問大家有沒有問題?沒有,那就建群,把剛剛的重點再講一次,這溝通就起來了嘛!」特別是,程耀輝認為,「這年頭『奇檬子』很重要,要是沒有這個紅包的發錢機制,群的向心力不會這麼強。」

一位國銀高層點評,北富銀在信用卡市場上的表現只能算是「穩健」,並沒有太多讓人印象鮮明的卡片。但J卡問世後,其有效卡數的成長率連3個月居國銀之冠。

員工也有接觸點調查

廢除糟制度,學會「聽懂」

訪問終了,我們問這位領導人,一張信用卡,帶來這麼大的改變,對一個領導人而言,最艱難的事是什麼?

他回答,「這天下沒有難的事情,難那個字要從字典裡面把它delete掉。」

他說,只要相信「道」,後面的「術」也就不難了。他的「道」是:相信客戶的心聲!

他說,為了要讓大家習慣,以客戶角度想事情,他也要人資部門這樣對待員工。

比如,他們針對員工實施接觸點調查,題目會包括:你每天想不想來公司上班?

調查後發現,許多員工對「強制分配」與「末位淘汰」這2件事情非常感冒,也就是每年績效考核時,都有一定比率的人要被打成「需要改善」,績效不佳者就要被資遣。「太多人抱怨,內部經過討論就把它取消了!」

就這樣取消了,不怕競爭力下滑?他卻說,企業該努力做的是協助大家改善,而不是淘汰人。就像是客戶有痛點,你就該拿出解決方案。說到底,「道」都相通,成敗關鍵就取決於,你有多信仰,多肯貫徹實踐。

小檔案_台北富邦銀行

成立:1969年

董事長:陳聖德

總經理:程耀輝

成績單:2018年稅後淨利188.26億元、EPS 1.75元

地位:36間國銀中,資產排名第7

北富銀為何放棄滿意度調查,改做接觸點調查?

很多企業慣用滿意度調查理解產品服務好壞,但北富銀選擇放棄,因為「滿意度可以設計的嘛!」程耀輝解釋。

他說,滿意度調查因為和個人與部門的績效考核掛鉤,設計題目的人本身就會偏心。他以過去在花旗銀行的經驗為例,當時,每個人胸前別針都寫「一」,客戶問他們「這個一的功用是什麼?」他們說「請在滿意度調查時給我們一!」後來才知道,「1」在滿意度調查中代表「非常滿意」。那年,他們還因此獲得花旗銀行全亞洲滿意度的第1名。

「但這沒有意義嘛!」大家更應該去知道,客戶的痛點在哪裡?「因為最好的產品設計者就是客戶,最好讓他來告訴你(該怎麼改)。」台灣大學國企系教授謝明慧說,接觸點調查和滿意度調查最大的差異在於企業思維的轉變,重點是顧客而非產品,因此,在發展接觸點調查時,績效獎酬制度也得同步調整,不再僅與單一部門或產品掛鉤,才可能真正讓客戶滿意。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。精彩全文,詳見《商業周刊》1660期。

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