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從街邊小攤到展店15國 麥當勞最新敵手如何做到連鎖不複製?

2019-07-11 15:40商業周刊

文●李雅筑

對餐飲業來說,企業擴張成長,與堅守品牌文化,往往是兩難;有人能兼顧嗎?

聯合廣場集團創辦人丹尼‧梅爾(Danny Meyer)(來源.USHG集團)
聯合廣場集團創辦人丹尼‧梅爾(Danny Meyer)(來源.USHG集團)
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看看美國餐飲鬼才、聯合廣場集團創辦人丹尼‧梅爾(Danny Meyer)的體悟。

他27歲在紐約開第一家餐廳,以精緻餐飲起家,旗下有麥迪遜公園11號(11 Madison Park)、感恩小館(Gramercy Tavern)等米其林星級餐廳。不過最知名的莫過於一手打造的漢堡品牌「Shake Shack」。

2001年,它只是紐約麥迪遜廣場的熱狗小販,4年前在美國上市後,急速展店,如今全球有235家店,跨足15國,常被拿來跟麥當勞相提並論,成麥當勞強勁對手。

麥當勞在近5年因面臨年輕消費者流失,全球營收急速下滑23%,去年營收210億美元(約合新台幣6542億元),正在靠著採用健康食材,改以各地授權營運模式來轉型,找回消費者信心。

相反的,餐點比麥當勞貴2倍的Shake Shack,營收卻年年成長,去年達4億5千萬美元(約合新台幣139億元),年營收成長率28%。它的市值超過新台幣800億元,平均每家店市值是麥當勞的2.5倍。

一般速食業強調的是效率和標準化流程,但Shake Shack則是「快休閒」(Fast Casual)的代表,強調體驗,被稱作是「漢堡界的星巴克」。

來到該門市,漢堡食材是採用百分百天然的安格斯牛肉,餐點是現點現做,提供個人化的口味;每家店的空間並非單一複製,而是依據在地文化各有特色;當你在排隊等待的時候,員工還會與你聊天互動。

「它是時下年輕人展現Lifestyle(生活風格)的品牌。」貳樓餐飲集團董事長黃寶世解釋,如同星巴克強打「第三空間」概念,Shake Shack顛覆過去傳統速食業的簡便、複製等印象,創造時尚的品牌風格,成為年輕人想打卡的目標。

該怎麼做到擴張,並保有品牌特色?梅爾坦言,從小受到父親因急速擴張企業而倒閉的影響,這讓他創業前10年僅1家餐廳,Shake Shack在前5年也僅1家,遲遲不敢擴張。

「但我是錯的,當企業背後擁有強勁的支持,就能加速展店腳步,找到平衡點。」梅爾解釋,所謂強勁的支持,來自於餐廳的待客之道與用人哲學,並透過空間設計和社群聚會活動,融入在地化特色,增加客人的好感度。這些蹲馬步的功夫,都源自於他在精緻餐飲的學習。

比如在經營高檔餐廳時,梅爾就透過「用餐情境」的發想,讓餐廳的地點選擇、空間設計等,都圍繞著情境來走。如今,Shake Shack插旗到世界,不是靠著複製,而是融入當地生活。在日本京都門市,就與京都老舖茶屋「伊藤久右衛門」合作產品,並找來當地設計師設計日式店面。而當它來到中國上海,進駐的是在新天地當中,充滿斑駁感的紅磚老牆屋,巧妙結合東西方的文化元素。

又如,在高檔餐廳時,為了增加客人間的互動,他刻意安排相似背景的客人坐在附近,擴大他們的交流機會。現在Shake Shack旗下有健身俱樂部Shack Track & Field,定期舉辦跑步等聚會,活動遍及美國和日本等地,加速客人之間的連結,提升品牌價值。

這些,都是為了要做到連鎖不複製。「餐飲行業越來越競爭,相較於過去,現在消費者正追求更高端的自我認同感,和真實的體驗感。」梅爾認為,當餐廳在消費者心目中,不再僅是食物,而是留下更多品牌價值,就能築起競爭優勢,成為擴張時的基石。

以下摘要,整理自本刊的獨家專訪,以及梅爾的新書《我在世上最困難的行業中,打造事業》,揭露這名餐飲大亨的經營之道。

客戶體驗》

別奉行「顧客是對的」

服務是獨白,款待是對話

我的外祖父和父親都經商,這讓我身上有著好勝的特質。從小我很懂吃,10來歲,我替朋友做菜,大學畢業後到餐廳工作。27歲時,在紐約開了第一家歐式餐廳。

憑著多年對餐廳的觀察,我認為,餐廳應該是提供客人款待(hospitality),而不僅僅是服務(service)。這差別在於,服務是用技術,提供產品給顧客;款待則是透過產品,帶給顧客的感覺。因此,服務是獨白,款待是對話。

生意人有句老話:顧客永遠是對的。這是過時想法、也較被動,款待的概念是主動出擊,製造彼此交流機會。

我的方法是,重視細節裡的魔鬼,蒐集所有關於顧客的資訊。我敦促各店經理應做到 A、B、C、D,即「時刻不忘蒐集點滴資訊」(always be collecting dots)。我們跟客人接觸,就得記下其口味、座位等偏好,過去犯過的錯,也得記錄,這就能提供客製化服務。

即便是一通電話,也能讓客人感受窩心。有次我發現客人訂位名冊裡,一對夫妻要來餐廳慶祝結婚20週年紀念日,我主動致電,了解對方用餐當天的種種需求和細節等,這讓對方很驚訝。

當時間一久,人們會忘記自己吃過什麼菜,不過卻會記得餐廳給他們什麼感受。

款待客人的方式,沒有標準答案,但是有禁忌。

我認為,服務生不應問客人:「近來好嗎?」這是空洞問題,只會得到空洞回答;也不要老是說:「很榮幸為您服務。」令人起雞皮疙瘩。我倒建議可以聊:「你是哪裡人?」拉近彼此的距離。

之前,線上訂位系統推出,我一度擔心,這會失去原本打電話的服務優勢。為此,我強化餐廳的價值,將相似背景的客人,安排在附近位子,創造「意外的邂逅」,我稱這是「把相同的種子種在相同的花園裡」,如此才能擴大我們的社群能量。

即便客人之中可能有名人和社經地位高的人,我們一視同仁,把他當作是首次光臨一樣,不會給特定人士有特殊待遇,儘管這常讓我遭到批評,但我們堅持民主式待客原則,才能讓客人感到舒適和公平。如今在我的餐廳,7成以上都是老客人。任何公司要長久,絕不能只做一次生意。

人才挑選》

採「51用人法」

情緒技巧遠比專業技術重要

不過,光是款待客人還不夠,我認為「有智慧的殷勤款待」(enlightened hospitality)才是王道。因此,當許多企業瞄準投資人權益,我的經商優先順序是員工、顧客、社區鄰里、供應商,最後才是投資人,形成正循環。

為了找到對的人,我提出「51用人法」,情緒比專業技術來得重要。如果理想人選的得分是100分,那專業潛力的占比應是49%,款待客人所需的天生情緒技巧,應占51%。

每個企業其實就像一盞燈泡,想要吸引最多、最優秀的飛蛾。不過若是我們發現,引誘飛蛾撲向燈泡的原因,有49%是受到光的亮度品質影響,卻有51%是因燈泡散發的溫暖所吸引,該怎麼應對?

我發現,許多企業在專業表現,看來光芒四射,但是散發的熱度,卻有如冷光的螢光燈。企業若要成長,要靠對的人才,情緒技巧包含5種特性:樂觀溫暖、智慧、敬業精神、同理心,和了解自我與品格健全。

但這並不簡單,我們的教育訓練採取「跟做」(trailing)制度,透過實際操作,了解員工的能力。並鼓勵員工自問:「這是我真心想度過1/3人生的地方嗎?」「這裡能給我挑戰,讓我獲得成就感嗎?」

好的人才,就會伴隨著高成本,但這投資是值得的,員工能撐起企業,因為餐廳犯的錯誤,就像是海浪一般,當你過了這一波,必定會有下一波,所以員工的態度要正確,如同一名衝浪手,必須時時在衝浪板上,幫企業解決難關,並為下一波浪濤做準備。

經營策略》

情境是一切根本

要加值,得善用社區力量

許多人認為,餐廳要做得好,得從合適的地點開始。但在我創業過程中,驅動我的是創造用餐情境,情境是一切的根本。

當我的直覺和感受告訴我,某種用餐「情境」目前不存在,但應該存在,我就會感到創業衝勁來臨了。接著,我用一連串自問,強迫自己挑戰現狀。

自問的每個問題,都是以「誰規定……?」開頭。比如說,Shake Shack原本僅是參與紐約公益活動的小攤車,但誰規定不能在小餐車,提供更好的食材和用餐體驗呢?

同時,得讓用餐情境加值。我的方法是,運用社區力量,創造富足感。911事件後,我們每家餐廳業績都下滑,其中印度餐廳最嚴重,我們與其陷入在不確定當中,倒不如注入富足。於是,我們開始參與慈善募款活動,比以前加倍提供晚餐券,做為義賣品。這是餐廳融合社區的重要一步,增添顧客的好感。

之後隨著企業擴張,我承認,過去,父親因急速擴張企業而倒閉的前例,深深影響我,這讓我創業10多年,都不敢擴張,我害怕文化會一夕改變,但,員工需要有成長的舞台。

我深信,成長的勇氣,必須有放手的勇氣相配合;懂得放手,讓周圍的代理人實現理念,才能讓餐廳走出去,實現各地的用餐「情境」。比如Shake Shack現在用各區代理模式做全球擴張,但每到一個國家和地區就重新設計菜單,找尋當地設計師打造特色空間,並成立健身俱樂部,定期舉辦運動聚會,讓餐廳成為社群的中心。

隨著企業不斷長大,未來難題在於世界各地合作夥伴,如何體現Shake Shack的價值,達成「連鎖而不複製」的目標。現在我們各地每開設新店,都要帶給人們新鮮感,必須重視新店成為社區的一部分,能反映當地的飲食文化和風貌。

我們的職責,就是找到對的人才,展現他們在工作上的熱情。過去我曾相信,看似聰明的組織,一定是開出爛餐廳、沒有靈魂的品牌,所以我有很長時間,崇尚較笨的組織,限縮自己和公司發展。但如今我深刻體會到,一個品牌能走得長久,或擁有快速擴張能耐,來自他對品牌打造的初心。

※本文刊登於《商業周刊》1652期,由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

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