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把過氣變武器 165歲Levi's變年輕

2018-08-10 09:05商業周刊

「寧可費力做正確的事,也不要輕鬆做錯誤決定。」是Levi's執行長柏格帶領公司轉...
「寧可費力做正確的事,也不要輕鬆做錯誤決定。」是Levi's執行長柏格帶領公司轉型時最常掛在嘴邊的話。(來源.達志影像)
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【文●蔡茹涵】

對老品牌而言,歷史究竟是包袱還是祝福?這種兩難,創立165年、說自己「曾被整個世代的消費者拋棄」的牛仔褲龍頭Levi's,恐怕最能體會。

近期,它公布去年財報,營收49億美元、成長率達8%。相較其知名度,該數字乍看不太亮眼;但對這間沉寂已久的公司而言,這8%,不僅是10年來新高,更象徵它終於走出低谷,準備捲土重來。

曾經,Levi's的品牌故事家喻戶曉,幾乎與「美國夢」畫上等號。它發跡於1853年,比第一輛汽車歷史更悠久,以藍色水洗布和鉚釘製成的牛仔褲,最初是給礦工們穿著,卻一路挺過內戰與經濟大蕭條,一躍而成詹姆士.狄恩、巴布.狄倫等好萊塢巨星的經典造型,也等同叛逆青年的象徵。

1996年,它的淨營收攀上72億美元高峰,比當時的Nike更強,卻短短5年內近乎腰斬,衰退至40億美元左右──除了運動休閒風(Athleisure)當道,快時尚品牌牛仔褲靠款式多變與性價比勝出,更嚴重的問題是:年輕人不再埋單。

寶僑來的CEO

用4問題拯救失落15年

Levi's最大成衣供應商、如興紡織董事長陳仕修回憶,幾年前,他曾送給大學剛畢業的姪子一條Levi's牛仔褲,卻得到回應:「這牌子是我爺爺在穿的!」銷售數據也顯示,2011年其消費者平均年齡為47歲,這個曾經很酷的品牌,已經失去光環。

失落的15年內,Levi's一連錯過了高價精品牛仔褲、彩色牛仔褲等兩大潮流,甚至2007年還被《紐約時報》譏為「訴訟領袖」,指出它將多數精力放在控告同業抄襲、好維護自身的經典地位,官司比早就在拚轉型的迪士尼和Nike還多。

「它面臨的,正是所有老品牌的兩難,」美國科爾尼管理諮詢公司負責人巴赫克(Adheer Bahulkar)分析,當業績已經節節敗退,究竟要鞏固形象,抓緊忠誠的既有顧客;還是大膽創新,但得承擔可能降低品牌價值的風險?

這個僵局,被2011年上任的執行長柏格(Chip Bergh)打破。

柏格原先在寶僑(P&G)任職28年,擔任全球事業群總經理,代表戰績是購併了吉列刮鬍刀。他在《哈佛商業評論》親自撰文指出,自己到Levi's上任的第一件事,就是展開聆聽之旅,與公司最高階的60位主管分別會談,再花半年,把品牌中各項產品的財務數字一一拆開分析,了解實際銷售狀況。

這些行為的目的,是要回答4個問題:公司究竟哪裡賺錢?哪裡虧錢?哪裡成長?哪裡衰退?找出答案後,再以一句簡單易記的口號貫串:「先發展利潤豐厚的核心業務,再拓展更多(Grow our profitable core, expand for more.)。」

於是,柏格直接從核心產品開刀。當時公司約有80%現金流和獲利,是來自Levi's和副牌Dockers的男性牛仔褲,然而創立至今,人們仍只說得出501、511等經典款,代表創新力有待加強。

一改銷售重點

把女裝、上衣變成長主力

研發端則更令他吃驚──Levi's的研發中心,竟設在土耳其一座工廠旁,距美國總部飛行約12小時,因此主管們往往1年才去2次,常花費大量時間郵寄樣品。

「一間服裝公司,怎會把『創新』的優先順序排這麼後面?」柏格直言不可思議。後來,他在距離總部四個街口的地方,設立尤里卡創新實驗室(Eureka Innovation Lab),內有30位設計人員,每週推出約30款樣品。例如專供男性自行車騎手穿的牛仔褲,就加上了金屬光澤塗層,夜晚可反射出汽車燈光,強化安全性。

至於「拓展更多」的潛力商品,指的是女裝和上衣。一位不願具名的Levi's舊金山總部一級主管對本刊透露:「柏格堅決要求我們必須在女裝部分勝出!」他讓團隊正面迎戰運動風帶來的瑜伽褲熱潮,研發出材質柔軟、彈性,可直接穿去健身房的女性牛仔褲。自2015年迄今,女裝業績已連續11季成長,年營收超過10億美元。

「我們必須拓展你衣櫃裡的勢力範圍,」今年初,Levi's執行副總裁克萊格(James Curleigh)在美國NRF零售論壇上進一步說明,一條牛仔褲至少需要3到4件上衣搭配,因此如今包括上衣、皮帶、靴子等,都是關鍵成長動能。如上衣去年銷量就較前年同期成長約35%。

大刀闊斧的改革,並非沒有代價。柏格上任1年半後,底下11位直屬高階主管就有9位離職。如今150位中階主管,更有2/3的年資不滿3年。

然而,用產品優勢來止血,還只是第一步。Levi's最大的問題,在於長年仰賴品牌光環,在歷史與創新之間進退維谷,越來越難找到自身定位。

柏格回憶,這一點,他靠著在寶僑行之有年的「家庭訪問」策略(編按:意指隨機造訪消費者,詢問對於產品的想法等)來找出答案。

二改品牌行銷

冠名球場、聯名潮牌搶客

2011年,柏格在印度隨機拜訪了一位女性顧客的家庭,她擁有10幾條不同品牌的牛仔褲,以及一件學生時代的Levi's,如今早已穿不下,卻因回憶而捨不得丟。聊到這裡,她說:「你穿其他牛仔褲,但你活在Levi's牛仔褲中(live in Levi's)。」

「回想起那一刻,還是讓我起雞皮疙瘩!」柏格說。從此,Live in Levi's成為廣告標語。比起推翻歷史,倒不如善用品牌過去的超高市占率,將情感連結轉化為最強的行銷武器。

例如去年剛滿50週年的經典商品「卡車司機夾克」,就乘勢推出與Google聯手開發的智慧衣版本,強調夾克外觀和觸感一如過往,但配有導航、播放音樂、接聽手機等功能,售價約新台幣1萬元,就是企圖在回憶與未來感間找到平衡,成功創造話題,帶動夾克全年銷量成長40%。

他們也善用音樂季接近年輕族群。日本、美國等地音樂節,都投入大量音樂行銷資源,在中國也贊助了不少獨立樂團。2013年,柏格更簽下一項重大投資案,以2億2千萬美元買下舊金山49人隊的新足球場冠名權,命名「李維球場」(Levi's Stadium),因為足球迷正是品牌的目標客群。

與新潮的年輕品牌合作,也是重要策略之一。例如與潮牌Supreme聯名,推出提花款牛仔外套;與Nike經典的喬丹鞋聯名推出牛仔款等,都吸引大量15到24歲的消費者關注,「Levi's目前的客戶結構像個啞鈴,兩端較大而中間纖細。25到35歲,就是我們遺失的那群,」那位舊金山總部主管告訴我們。目前,顧客平均年齡已由47歲降至34歲。

三改銷售通路

減批發、增電商與自營店

攤開Levi's財報,除了漸入佳境的營收與獲利外,銷售通路的轉移也值得關注。比起過去以批發生意為主,柏格更傾向直接銷售,包括自營零售店、官網與供貨給電商平台等,以便掌握更多現金,並透過銷售數據即時得知消費者喜好。7年前,直接銷售僅占總營收約21%,如今已超過三成。

「電商加入戰局,一定會對服飾業造成大洗牌。贏家和輸家會陸續浮現,而我們必須成為贏家,」柏格坦言,亞馬遜已成為Levi's全球10大客戶之一,中國阿里巴巴也是大客戶。和它們做生意,最痛苦的就是所有銷售數據,都會成為對方日後自創品牌的有利資料,「它們遲早會變成對手,唯有品牌力夠強才能生存。」

巴赫克指出,過去15年,Levi's靠著品牌資產,「不光彩但安全的」度過了服飾業變革,沒有大創新,也就沒有犯下大錯誤,「但下一個10年若再不動,就不會如此幸運了!」

曾失去一整個世代的Levi's,歷經痛苦的七年整頓,才如願讓消費者年輕了13歲。對於其他仍在「但求不犯錯」的老品牌,它的故事深富啟發。

【延伸閱讀】

CEO花7年改造,重振老牌業績——Levi's歷年營收、獲利

2011年:伯格上任

2014年:業務重整、裁員20%,龐大資遣費成本讓淨利創新低

2015年:運動風衝擊,營收降低

2017年:營收成長率8%

(資料來源:Levi's財報)

※更多報導,詳見《商業周刊》1604期。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

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