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台灣快時尚王 不打折卻營收連增21年

2018-03-23 09:28商業周刊

郭新踦已近8年未公開受訪,坦言自己「說話直接,易得罪人」,不如低調做事就好。但為...
郭新踦已近8年未公開受訪,坦言自己「說話直接,易得罪人」,不如低調做事就好。但為追求完美,採訪當天,他仍特地換上了Prada西裝。(攝影者.程思迪)
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【文●蔡茹涵】

自2016年起,曾經叱吒全球的快時尚品牌,幾乎全面開始走下坡。

Gap一度僅靠副品牌Old Navy維持成長動能、H&M去年第4季營收創下20年來首度衰退,就連長年被視為模範生的Zara,其母公司Inditex股價也在今年2月底大跌7%,主因是「過度頻繁的折扣影響毛利率」,遭到外資下調目標價。

但在國內,竟有一家本土快時尚品牌交出亮眼成績單。它是MOMA,創立21年來,每季營收皆正成長,即便強碰2008年金融海嘯、其後優衣庫(Uniqlo)、Zara等強敵相繼來台,也不例外。它專注經營台灣市場,去年營收保守估計超過10億元,不但領先So Nice等國內快時尚,也領先瓊安(Joan)、獨身貴族等百貨女裝品牌。

「它已經是台灣女裝銷量第一了!」一名資深百貨業主管分析,本土女裝品牌版圖相當穩定,百貨公司內永遠是瓊安稱王;百貨外就以MOMA為首,「它價格較低,但整體營收一定比瓊安還多。」

61歲董座,能賣多便宜就多便宜

從最貼近消費者定價,展開成本革命

同樣是低單價、少量多樣的快時尚商業模式,為何MOMA能逆勢成長?

帶著這樣的疑惑,我們走進董事長郭新踦的辦公室。今年61歲的他,擁有完整服裝業資歷──17歲輟學從商,曾擔任成衣廠與布料行學徒、做過成衣批發、經營過綜合服飾店「繪里奈」。換算起來,MOMA已是他第3次創業的成果。

「老實說,我不覺得我們有什麼過人之處,只是做到很簡單的一點:你能賣多少,就賣多少!」(編按:意指能賣多便宜就賣多便宜)他直言。

他的經營策略,就是由最貼近消費者的售價,開始往回推,從通路、庫存、原料,展開一系列的成本革命。

而郭新踦的第一步,就從制定「定倍率」開始。

嚴控價格:只賣原價

進outlet前絕不打折,凸顯商品價值

原來,進貨成本×定倍率,就等於一件衣服賣給消費者的零售價格。一般而言,百貨公司少淑女品牌的定倍率約在5到7之間,國外快時尚約4,電商品牌約2,而MOMA則在2.5到2.8之間,幾乎落在實體零售的最低點。

20年前,百貨女裝的毛利高達8、9成,他刻意抓更低,「我們(的毛利)一開始就低了2到3成。」他說,這是快時尚與一般品牌拉開距離的關鍵,但早在創業初期,他還額外延伸出兩個原則。

第一,全年不打折。他花費整整3年,讓所有門市人員和顧客建立不折扣、不去尾數、在商品進入outlet前絕不能出現第2個價格的觀念;為了表明立場,還曾經大刀一揮,直接砍掉南部某間門市,就因為發現加盟主偷偷幫客人打折,「否則,我要怎麼和客人保證,我每件衣服都是按照標籤上的定價賣出?」郭新踦說。

第二,按匯率調價。相較多數品牌不會即時反映匯率,他卻按照匯率調整售價,例如2017年人民幣貶值,因該公司面料與代工廠多在中國,也順勢將售價調降12%,要讓消費者有感。

上述定價策略和同業背道而馳,究竟圖的是什麼?

「這些做法看似是讓利,但隨著消費者對價格日漸敏感,它的價值會慢慢凸顯出來,」一位百貨女裝品牌總經理分析,百貨女裝過去獲利驚人,但隨著電商與快時尚分食市場,許多顧客非得等到下殺6折、5折才肯購買,導致庫存率大增,近年毛利已跌到5成左右,「反倒是MOMA這種快銷品牌,定倍率低,卻一直能用原價賣掉,毛利反而維持得比我們好!」

要將定價權牢牢掌握在自己的手裡,就必須有通路做配套。

嚴控通路:只開街邊店

不被百貨抽成,用Line養近7成熟客

相較多數女裝品牌,選擇進百貨公司打品牌、衝客源、帶流量;郭新踦卻至今不進百貨,MOMA全台71間門市,全是街邊店,是台灣唯一未進任何百貨的快時尚品牌。這,正是他真正能主導售價、貫徹全年不打折的關鍵。

「因為你一進去,就得開始配合通路的遊戲規則,」他說,以台北為例,百貨對女裝品牌抽成高達總營收28%左右,平均每3年得繳一次重新裝修的「公裝費」,更得配合節慶檔期促銷活動,層層累積,間接成為百貨品牌必須調高定價、再頻頻打折的根本因素,「所以,當你決定你的銷售通路時,就等於決定定倍率要多少了!」

既然百貨通路有上述缺點,為何多數品牌仍趨之若鶩?因為,百貨的優勢在於大量導入人流,加上全年不斷的行銷活動,廠商幾乎不費心思,就會有新客送上門。

掌握定價權,犧牲路過人流,這是郭新踦的取捨,也意味著MOMA要吸客,只能靠自己。如何讓門市用心經營商圈?答案是,不由總公司統一下達指令,而是各店自行設法與客人「搏感情」,再依照業績表現,於每月的店長大會上分享表揚。目前,其回購率已達69%。

「我算過,我們門市裡『就算不買,也會每週過來逛逛』的客人,至少有5成!」東興門市店長陳賢純自信表示。

她以成效顯著的線上社群經營為例,如優衣庫、So Nice等品牌,多半只有一個代表的Line官方帳號,但MOMA以門市為單位,幾乎每間門市都自營Line@帳號,引導客人加入後,不僅可一對一即時互動,還能針對不同熟客,發送適合對方風格與尺碼的新品照片,吸引來店試穿,「現在,很多客戶光看照片,就會直接下訂單了!」陳賢純說。

嚴控庫存:賣三天就挑出滯銷品

檢討敗因,累積數據預測市場胃口

省下百貨通路抽成還不夠,還必須控制庫存率、降低採購成本。

郭新踦的辦公桌旁,平行掛著兩排衣杆。一排距離桌子極近,約僅10公分,另一排放得稍遠,各掛著3到6件服飾。它們是每週第一回合戰役的輸家與贏家。

「光這兩排衣服都是有意義的,」原來,MOMA平均每年推出1600款服飾,固定每星期五上架約30款。3天後的隔週一清早,全台店鋪的新品報表就會出爐,已售出超過20%庫存量的款式算暢銷,少於6%的算難賣,這兩種,都必須即時出現在他的桌前。

「暢銷款放遠一點沒關係,賣得差的,我要一抬起頭就能看見它們!」他指著衣杆強調。前者立刻通知廠商追加,後者則在檢討會議後,交由視覺設計部門重新搭配,好在新品超過保鮮期之前搶救。

「每一件不受市場歡迎的衣服,最少會出現在4場會議中,」他細數,從滯銷新品、門市下架、進入outlet到連outlet都下架,每進入下個階段,他都會帶著產品部門檢討,找出其失敗原因,如款式細節、色系、版型等,並歸入資料庫存檔。

他強調,數據累積越多,越能有效降低產品不合市場胃口的風險。例如,許多服裝品牌喜歡強調「同款多色」,如一件裙子有3種配色,「但透過數據,我們可以直接預測哪種配色反應最好,就集中火力做它。目前已經有70%衣服只出單色了!」

21年的數據累積,讓MOMA產品如今進入outlet的庫存率為15%,而outlet賣剩的更只有1%。相較於百貨品牌約為20%到25%,它的低庫存率,正是售價低、但毛利並不低的關鍵。

嚴控採購:越深入產地越好

7人軍團,力省每次轉手20%價差

另一個成本控制的關鍵,在於最前端的原料採購。「越深入產地越好!」他說。相較多數台商習慣集中在東莞一次購足,該公司7人採購軍團,整年約有一半時間都不在台灣,而是分頭前往原產地,從杭州絲綢一路買到無錫毛料。

「印象最深的一次,是直接飛去海寧買皮草,」商品部經理居花美回憶,走進當地批發廠,處處掛著血淋淋的毛皮,從視覺到嗅覺都是衝擊,「但走這一趟,最少可以知道一張原始的毛皮賣多少?轉幾手後找你報價又會變成多少?」答案是:每多一個中間人,平均售價就貴20%。

拚電商,不怕實體店被取代

「消費者只在意賣多少,其他哪重要」

先想如何讓消費者買得實惠,而不是如何讓自己賺更多,讓MOMA站上本土平價女裝首位。然而,隨著電商品牌崛起,全球快時尚退燒,他們眼前並非萬里無雲。

郭新踦坦言,過去營收平均年增20%以上,2015年後多維持在10%左右,幅度明顯趨緩。除了店數飽和,電商是更大的因素,「我認為,衝擊最大的不是市場被分食,而是人們對每樣產品『價值』與『價格』的認可度,都在逐年下降。」

他舉例,若一件上衣過去賣790元, 如今因電商去中間化,消費者390元就能買到,快時尚已失去價格優勢。

對此,他打算從兩件事開始轉型。一是整合實體門市,將效能不彰或距離太近的店面整併,但門市要開得更大、更具體驗效果。例如上個月,他才狠下心關閉了新竹火車站前的第一家創始店。

更重要的,將目前僅占總營收約3%的電商做大,「我希望它有一天能直接超越實體門市,讓我衣服賣得更便宜!」一旦門市變少,省下店租、裝潢、人事成本,就能直接反映在售價,正視快時尚必須越來越便宜的事實,「那把火已經燒過來了,要在衰弱下去之前趕快搶救!」郭新踦說。

那麼,MOMA也可能變成電商品牌嗎?

「我覺得沒關係啊!消費者只在意你要賣他多少,其他哪裡重要?」他語重心長:「我常覺得,過去時尚產業充滿了太多的不誠實。未來是資訊透明化的時代,想要倖存,只有你能賣多少,就賣多少!」

※精彩全文,詳見《商業周刊》1584期。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

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