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賣毛巾、清淨機 讓小米重返全球第5

2017-12-08 10:33商業周刊

小米旗艦店除了手機,平衡車、掃地機器人都賣,在深圳開幕逾3週,週末日客流量仍高達...
小米旗艦店除了手機,平衡車、掃地機器人都賣,在深圳開幕逾3週,週末日客流量仍高達7千人。(攝影者.程思迪)
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【文●李欣宜】

靠不務正業,竟讓小米有機會兩年內從幾乎過氣,再度成為當紅炸子雞。

小米,以粉絲經濟快速竄起,在中國打敗蘋果與三星,成為第1品牌,創辦人雷軍自豪:「站在風口上,連豬都能飛」。但在去年,風口遇上極限,其手機排名被中國本土勁敵Oppo和Vivo超車,「目前是小米的一個谷底,市場的風向變了。」雷軍說。

中國科技媒體《虎嗅網》直評,小米神話已破滅,雷軍該醒醒。

但就在今年,它竟然又靠著牙刷、電鍋、淨水器與耳機翻身!「小米的好戲進入下一幕:浴火重生的中國鳳凰。」《金融時報》今年9月為文直指。

手機店變得像無印良品

牙刷、沙發都賣,1年吸金近700億

小米看似正轉做雜貨店生意,但這個舉動,最後還能回過頭推升其手機市占率與營收,排名重回世界前5大,它現在到底在做些什麼?11月,我們走入深圳,試圖找出答案。

剛開幕三週的深圳小米之家旗艦店,大排長龍。有著透明玻璃和明亮燈光的小米之家彷彿一家蘋果專賣店,但連毛巾、電動牙刷和沙發都賣的它,更像是一家無印良品。

這些看似單價不高的周邊商品,1年替小米創造約人民幣150億元(約合新台幣680億元)的金流!

小米看似偏離手機主業,但它們,卻正讓小米大步走入你我的生活,你手上戴的小米手環、你騎的小米自行車和平衡車,甚至在家裡到處跑的掃地機器人,都在蒐集數據,這些線下數據,可以分析你的健康狀態、作息。

現在,小米正成為全球擁有最多樣物聯網裝置的廠商,生態系幅度比蘋果更廣。若根據研調機構Gartner的數據,相當於小米在全球的物聯網設備市占是1%。

如果說,BAT(百度、阿里巴巴、騰訊)已囊括所有線上產生的數據,線下數據主要來源:物聯網,依然群雄割據。現在,小米看來是竄升最快的明星。

雷軍在《小米生態鏈戰地筆記》一書中說,「不想被它們(BAT)擋得無路可走的唯一方法就是繞行,去開闢一個新的戰場。」

「現在小米占據的位置,已經跟BAT一樣,小米的地位非常強大,未來的戰場是AI(人工智慧),」富士康前副總裁程天縱分析。「一個大公司,有這種本事,跌倒能這麼快翻身的,任何人都不應該輕視它。」

打造「生態鏈竹林」

給資源做行銷,鎖定扶植國民企業

小米2013年開始組建生態鏈團隊,3年前宣示要把小米模式,複製到100家硬體公司身上。當時大家不以為然,然而,截至今日,雷軍已投資94家公司,其中有5家估值超過10億美元以上的獨角獸企業,兩個商品已經是世界第一。

一般企業花5年養出1個小金雞已經很難。小米只用約別人1/5的時間就做到。這,歸功於雷軍的「竹林邏輯」。

根據雷軍的邏輯,在網路時代要生存,就不能再想著,要努力養出如IBM與GE一樣的松柏企業,其根基雖穩,但面對重大變化時,難以彎身,也容易倒下。企業反該具有養竹林的能力。竹子,是世界上生長速度最快的植物,最快1天可長高1公尺,從發芽到成熟只要2個月,竹子發達的根系會相互支持,企業只要負責提供養分,不同的竹子會自己竄出,也無懼單一敵人的競爭。

我們走入深圳的欣旺達工廠,欣旺達是iPhone X的電池供應商,工人忙著組裝小米一台台白色的圓形掃地機器人。這些機器人現在賣得很火,單在台灣,其每月平均就可賣出萬台掃地機器人。

正是這一根根細長如欣旺達般的「竹子」,撐起了小米生態鏈。

要養出竹林並不容易。企業總會陷入兩難:商品要自己做,或讓生態系廠商來?

多數人選擇前者。如若小米掃地機器人吸不乾淨,消費者就會直接客訴小米,不會去管是誰代工生產的,稍有失誤,就會毀了小米整體品牌形象。然而,若通通自己來,大家多缺乏跨業知識,還要承擔更大財務槓桿,如樂視就虧損逾人民幣16億元(約合新台幣75億元)。

更多人常掉入因文化不合而分手的陷阱。如當年宏達電與耳機品牌Beats就在兩年內快速分手。

小米能「管得動」近百家夥伴,手段很簡單:它讓利。

「如果真的要做一家大公司,內部最關鍵的因素,就是吃虧。」小米生態鏈掌門人、小米副總裁劉德說。在小米生態鏈中,各公司領導人擁有主控權,小米不干涉,並把最大利益留給各公司領導人,效法蒙古軍團不發軍餉,誰搶來戰利品誰分配的原則。他們認為,人只會為自己的利益拚命,唯有如此,後者才會全心改良產品。

「入資不控股,幫忙不添亂,」劉德說。

小米有一個200人團隊,專門協助生態系廠商做行銷,給資源,但又有工程師在中間反覆跟生態鏈廠商溝通,確定標準。

「搞死我們了。」小米耳機合作商萬魔聲學副總裁林柏青直言,跟小米合作時,其對技術要求極高,但也促使它們很快成為中國第1大耳機品牌。

「跟小米合作,勝過其他公司花2年行銷。」幫小米做智慧家庭連網裝置的綠米科技執行長游延筠說。以前,綠米是一家有技術的公司,但不會做消費市場,「我們以前只懂得煮菜,但沒有客人想吃,小米的菜就是煮得會讓人想吃。」游延筠說。

小米養「竹子」的邏輯不斷演進,並形成規則。如,其選擇跨入不同產業時,商品必須符合「國民企業屬性、80%民眾必需品,量大又有需求」的特質,才不會很快遇到天花板。

不怕代工廠翅膀硬了

自有品牌竄紅,反可拉抬小米價值

如,小米不會一種產業只找一家公司合作,因為,竹子要在竹林竄出,就得為自己的生存負責,小米只負責給予養分,但讓大家良性競爭。

又如,產品對外形象必須一致:具高性價比。如一台小米掃地機器人定價才不到新台幣8千元,只有市場均價的1/3。

這些規定背後,自會有些利益矛盾。當這些小竹子靠小米品牌奶水長大後,如萬魔聲學、做掃地機器人的石頭科技等,都開始想降低小米品牌比重,提高做自有品牌生意的比重,以提高單價。

但小米對此,並不反對阻擋,在它們眼裡,合作,不是零和,而是彼此拉抬價值。

對小米而言,這些小米商品都是通過其通路售出,每年帶來人民幣150億元的金流。之後,若這些生態鏈公司上市,如同創投的小米,也會有豐厚資本收益。長期,其生態鏈系統中的幾千人,都是中國創業領域的生力軍,小米等於藉此鎖住關鍵人才。

有意思的是,小米把周邊商品賣得好,現在又回過頭去回饋其手機生意,因為消費者會希望透過小米手機與這些周邊連線,形成正向循環。

局布得早,又廣,未來想像空間就越大。

現在,消費者缺米後,才會到淘寶上買米,但當小米電鍋可以幫你計算家裡的米是否快用完,並提出警示時,消費者可能直接透過上面的按鍵就下單,它在電商的潛力不輸BAT。

我們還不能定義小米已成功,但後者確實為自己找到新的動能。

這除源自小米早布局的粉絲經濟外,還有雷軍之前擔任過天使投資人,對合作的體悟。

他說:在合作時,他會拿出放大鏡,但不是拿來看自己,而是看跟自己合作的小夥伴,看久了,就覺得後者真的具有這個價值。合作無捷徑,就是讓自己成為彼此價值的放大器,如此而已。

這個視角,就是他能讓近百家廠商4年內心甘情願替他拚出新局的秘密。

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※精彩全文,詳見《商業周刊》1569期。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

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