OGSM教練大解密——阻礙變革成功的三個關鍵

(圖/Unsplash)
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OGSM由Objective(最終目的)、Goal(具體目標)、Strategy(策略)、Measure(檢核)這4大內容所組成!在台灣,科技、金融、傳產、服務各產業,超過1千位的經理人,也用OGSM,包括TOYOTA、NASA、P&G等等,一張表做為全企業的溝通語言,高效達成目標,是一套既有OKR優點,又能補足OKR缺點的最佳目標管理工具 。

《OGSM變革領導》變革領導,領導後疫情時代的辦公室變革措施,前半本是觀察,後半本是解答,更精選31道最常見Q&A,精準對症下藥,讓你更上手OGSM!(編按)

文/張敏敏

根據經濟部出版的《2021 年中小企業白皮書》,2020年台灣中小企業家數超過150萬家,占全體企業99%、就業人口數則占81%。

銷售額更是占全部企業銷售額逾5成,貢獻約5成4的產值。相較於國外以大型企業居多,顯然差距頗大,若拿國外的變革理論去要求台灣企業遵行,難免不適用。

的確,在輔導OGSM及變革過程中,我們親眼見到許多走在變革路程的領導者,他們的顛簸之路,特別顯示出台灣的產業特色。以下是難得窺見的企業變革遇到的困境:

一、 變革委任他人處理

在管理中兩件事不宜委任:一是當主管與員工的能力相差過大時;二是攸關公司生存的事情。我認為,領導者應該要視變革為攸關生存的大事。意思是,既然決定要變革,就要做到底,凡事要親為,不能完全委任。

不能委任就表示凡是和變革有關的會議,老闆都要參加;所有和變革有關的文件,老闆也都要仔細並親自看過。

但由於許多企業主是業務起家,或者和客戶相當熟稔,當市場變動、客戶召喚時,老闆就得放下變革,回應市場要求。

變革的困難點就在於:變革做到一半,公司內部許多變動還有待成型,結果老闆將這件事委託特助、副總來執行。此等攸關組織文化的軟能力,被委任成一個硬是得完成的剛性專案,變革因此變成生硬的KPI。其結果之壯烈,可以想見。

委任為何會失敗?經過側面觀察發現,如果企業主一開始沒有親自和一級主管溝通「為什麼要改變?」或覺得自己已經講過好幾遍、認為大家都懂了,只要開始鬆懈,就等於埋下變革失敗的種子。

委任為何無法有效完成變革?因為變革往往會牽扯到新觀念、新做法、新管理工具。當被委任者,不論是副總、特助,對新內容無法完全了解,就難以在第一時間解答大家的疑惑、無法針對與現有制度的矛盾處提出全盤解答⋯⋯。

當難以回答的事情越來越多,累積過多的疑惑,就會使變革成為情緒的戰場。疑惑引發了憤怒,憤怒又引發了集體情緒反彈。可以預見得到,變革最後將無疾而終。

即使沒有情緒的征戰,同仁們眼見這件事由特助、副總接手,自然在心裡降低「變革」這件事的等級。因此,敷衍了事,只須讓大老闆覺得自己有在動,如果上層有詢問,簡單反映和反彈,然後看老闆怎麼出手再說。

另一方面,特助、副總就算跟在老闆身邊多年,再忠心的老臣也不會是領導者肚子裡的蛔蟲,這讓許多變革處理得很生硬。例如,以超出預算為由阻止新技術開發、以其他員工有樣學樣為由,讓員工無法申請在家工作等。

由於變革會產生許多現有制度不容忍的事,如果缺乏彈性或對決策的容錯空間很小,員工就容易產生心理的抗拒和反彈。針對這點,我自己也充滿感觸。

因為OGSM的推動,我平均一個月有超過10次與高階主管或企業領導者面談的機會,私底下也會和內部推廣或委任者對話。

特助對我說:「老師,我根本不知道什麼是OGSM,老闆要我改大家的OGSM表格,我覺得很煩惱。」我的建議是去研究什麼是OGSM表格,並且和你的老闆溝通他的願景和目標。

副總對我說:「老師,總經理沒有提供我O的文字,所以我要自己先寫OGSM嗎?」我的想法是,年資超過15年的副總經理,底下帶了超過100人,絕對要主動表達自己寫計畫表的意願,不需要等總經理寫完,才接下來承接。

HR人資對我說:「老師,公司的處長、協理都已經上過OGSM的課程,也都知道新上任總經理的想法了,接下來要怎麼把變革的觀念帶到下一層呢?」

我的建議是,讓處長和協理自己帶下一階的主管,帶領他們讀書、帶領著他們學習,使用自己部門可以接受的方式,不斷去接受改變的觀念和可能性。自己人要自己帶,才會養出自己人。

上述這些疑惑,答案其實沒有很難。談到最後,變革成功需要主事者親自上戰場,持續推動;過程中,不斷教導和部屬溝通,讓團隊處在正面積極的氛圍中,才可以為變革提供茁壯的養分。

二、威權式領導讓變革變難

另一種極端是,老闆習慣直接下命令,員工也習慣等老闆的指揮。老闆說,員工才做,此種威權式領導(Authoritarian Leadership),讓一個個變革工具,成為一張張擾民的表格,當然也讓變革寸步難行。

我在輔導企業轉型的過程中,到講課的現場只要發現員工唯唯諾諾,問他們都不說話,也不會為自己的決策辯護,我就知道事情不太對勁。

我們曾在南部帶領某一傳統製造業,全公司上上下下都在等執行長開口,確定真的必須寫OGSM,接著又等執行長裁決,然後才確定OGSM要以客戶為中心來調整格式。

開會時,執行長無助大喊,「什麼都要等我,我只有一個人呀!」但我更想說的是,「一個強勢的主管養出軟弱的員工,絕對不是一朝一夕的事。」「公司的問題往往都來自於坐第一排的人,」許多領導者似乎都沒察覺到自己是問題所在。

(圖/Unsplash)
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三、變革需要時間醞釀

越來越多老闆等不到變革的成果,覺得已經導進了新制度、新做法,部屬應該已經知道怎麼做。但結果卻變成,變革一開始沒有思考清楚,未能設定明確目標,所以當「覺得」效果不如預期,就下結論認為「這套不管用」,然後又轉頭採納別的新做法。

書名:《OGSM變革領導》作者: 張敏敏 出版社:商業周刊出版 出版時間:2022年5月5日
書名:《OGSM變革領導》
作者: 張敏敏
出版社:商業周刊出版
出版時間:2022年5月5日

由於變革往往是大動作,所有一級主管及重要幹部都必須全員出動,如此「擾民」的情況下,如果沒有馬上在業績上看到成效、沒有馬上在技術上看到優化,許多老闆挨不住主管的怨言,也止不住幹部的提問,自己都快站不住腳,甚至面臨面子的問題。

最常見的解決方法是,老闆再度引進新的變革工具、請了新的顧問,用全新方式洗掉過去,止住眾人悠悠之口,以避免被說老闆決策錯誤。

你我都不是完人,當疑問排山倒海時,該怎麼確定自己在對的路上?我們發現,變革要成功,一開始必須訂定明確的目標。除了要堵住眾人之口,也必須讓企業主心穩。

●本文摘選自商業周刊出版之《OGSM變革領導》。


領導者 解答 商業周刊 閱讀風向球

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