《貝佐斯新傳》解開亞馬遜帝國創建標竿式的企業故事

文／布萊德．史東（Brad Stone）

亞馬遜的成長絕招

要充分了解貝佐斯的上兆美元帝國，以及伴隨而來個人財富的增長，我們就必須回顧過去，了解亞馬遜的電子商務事業如何加速成長，以及隨後而至的一些意外後果。2015年時，亞馬遜的國內零售銷售額成長率約為25%，到了2017年，成長率增加為33%。亞馬遜的營收及獲利不斷創新高，光看其北美地區每年超過一千億美元的零售營收額，這家仍然年輕的公司似乎渾身充滿荷爾蒙，生機勃勃。

亞馬遜的主管把這解釋為他們的飛輪成功轉動，也就是事業進入良性循環：亞馬遜的低價及其Prime會員忠誠度招徠更多顧客，進而激發更多第三方賣家加入市集銷售產品；更多的產品吸引更多的顧客，賣家支付給亞馬遜的佣金讓該公司得以進一步降低價格，並投資於更快速地遞送更高比例的品項，這使得Prime會員制更具吸引力。就這樣，飛輪自我增加動力，愈轉愈快。

要了解亞馬遜這家大公司的蓬勃成長，另一種方式是看它如何成功地追求營運槓桿（operating leverage），也就是營運收入的成長快過營運費用的成長。營運槓桿有點像在帆船開始加速時調整風帆；對於成立較久、較成熟的事業單位，貝佐斯和S團隊會向其主管提出以下這些問題：他們要如何降低營運成本，同時維持銷售成長？他們要如何使員工每小時的生產力達到最大？自動化及演算法可以在哪些部分提高員工生產力或完全取代員工？

亞馬遜年年致力於提高效率，改善營運槓桿，哪怕只是最小幅度的進步都不放過。但是，為了追求這些而做出的改變，可能使員工的工作變得更加困難。2013年夏季，出現一項這類專案。動畫電影《神偷奶爸2》（DespicableMe 2）上映後不久，亞馬遜玩具部門的一名員工顯然很著迷於這部電影，於是大量採購該電影的授權商品。當時，亞馬遜零售事業單位的進貨經理都是以人工作業方式下單。這名員工的採購訂單包括劇中長相奇特的變異小小兵填充玩具。

這部電影的票房不錯，但亞馬遜很倒霉，不知道是什麼原因，這些玩具賣不動，堆放在亞馬遜的物流中心積灰塵。「它就是個徹底失敗的授權商品，連打折也賣不掉，因為它根本就沒人想要，」前玩具部門進貨經理傑森‧威爾基（Jason Wilkie）說。分析到底哪裡出了錯之後，亞馬遜的零售事業主管得出結論：任性的人類情緒干擾了使用可得資料的冷靜評估，後者可能得出更保守的採購。

於是，亞馬遜推出名為「別動方向盤」（Hands Off the Wheel）專案，接下來幾年，零售事業單位的進貨經理調任其他職務，或是被解雇，取而代之的是自動化系統，由軟體分析數字下單採購。演算法或許無法完美地推測電影授權玩具的市場需求，但它們能夠預測其他事情，像是七月四日國慶煙火秀之前，安撫狗狗焦慮情緒的狗背心市場需求，或是天氣預報中西部即將迎來冬季暴風雪後的雪鏟需求等。

貝佐斯和他的副手們相信，演算法能夠把這類工作做得比人類更好、更快，演算法甚至能夠研判該把貨品放到亞馬遜物流網的何處，以滿足預期需求。亞馬遜也發展出與供應商協商與議價的自動化系統，並讓品牌可以在沒有亞馬遜員工的協助下，自行推出促銷活動。

建造這類系統需要可觀的前置投資，亞馬遜的固定成本因而增加，但是隨後幾年即獲得回報，因為它們取代了原本會不斷上升的變動成本。這就是營運槓桿的結果：亞馬遜的零售事業成為一個大致上自助的技術平台，能夠以最低程度的人為介入創造現金流。

對營運槓桿的追求，在亞馬遜市集和由此衍生的亞馬遜物流服務（Fulfillment by Amazon，簡稱FBA）中獲得了動能。亞馬遜物流背後的反直覺概念是，讓第三方賣家把他們的貨品運送至亞馬遜的倉庫，讓亞馬遜代為倉儲及出貨給顧客。這些第三方公司仍然是存貨的所有人，也可以自訂價格，但他們的產品符合兩天內遞送給亞馬遜Prime會員的資格。把獨立商家引進至亞馬遜網站及亞馬遜的物流中心，讓亞馬遜能夠提高從倉庫出貨的產品數量，提高營收與固定成本比率。

亞馬遜最初於2002年以「自助式訂單配送」（Self-Service OrderFulfillment）的名稱推出這項服務時，第三方賣家擔心失去控制權的潛在風險，但最終有許多賣家認知到，倉儲及出貨到府不是他們的強項，亞馬遜物流服務是優質顧客體驗的保證，也能提高他們的產品在亞馬遜網站的能見度。

幾年後，大大小小的產品，包括保齡球及白板之類難以儲存的產品，開始湧入亞馬遜的倉庫。前奇異公司（GE）主管、2006年至2013年間任職亞馬遜全球營運資深副總的馬克‧歐內托（Marc Onetto）回憶道：「對我而言，簡直是夢魘，他們把自家閣樓堆放的貨品全送到我這裡。我知道，我們得把這業務

做起來。」

2000年代末，貝佐斯密切管理FBA，檢視賣家費率表之類的細節，並宣示亞馬遜應該力求簡單化，直到這項服務業務成長到一定規模，即使因此虧錢也沒關係。每一次，FBA主管想對第三方賣家特定種類的存貨提高物流服務費來提升獲利時，貝佐斯總是說：「我認為時候還未到。」

2008年10月，一場令人難忘的檢討會議上，貝佐斯指著一份六頁報告裡的一個FBA海外經營分析統計數字，質問一名業務主管：「這是什麼？」當時貝佐斯還處於成熟執行長的養成期，還無法偶爾克制易怒的管理風格，還有直接而嚴厲地懲罰下屬的壞習慣。製作這份文件的財務主管辛西雅‧威廉斯（Cynthia Williams）在開會前曾懷疑她的分析有錯，但沒能找出問題所在。

她在多年後回憶：「我仔細一看，果然錯得很明顯。我的心當時一下子沉到腳趾。」

貝佐斯當場說：「如果這個數字是錯的，我不知道我要怎麼相信這裡的任何一個數字。妳浪費了我一個小時。」他把報告撕成一半，丟在威廉斯前面的桌上，起身走了出去，留下會議室裡所有其他人面面相覷。

那天下午，威廉斯寫了一封電子郵件向貝佐斯道歉，並附上修改的資料，回到家開了一瓶酒。貝佐斯在晚上八點回信，他沒提到他發脾氣，只感謝她更新資料，並且寫道，在他認識的人當中，就算同樣謹慎，也沒有人不曾犯過這類錯誤。威廉斯說，這封電子郵件使她心情好轉，並於幾週後再次以修改後的提案向貝佐斯做簡報。之後，威廉斯繼續在亞馬遜待了十年，最終晉升為副總，後來跳槽到微軟。

這個故事在亞馬遜內部被討論與稱頌，但不是做為領導者善變的範例，而是說明公司領導者的高標準，以及員工的堅毅與韌性，兩者都是執行極其複雜的FBA業務時必要的素養。

貝佐斯相信FBA有機會成功，並且對公司產生巨大影響。泰勒回憶貝佐斯這麼說道：「我需要你們做到，我們才能為其他〔同樣擁有雄厚潛力的〕事業提供資金」，並且指示FBA團隊的行動速度應該比亞馬遜的其他團隊快三倍。

FBA團隊與貝佐斯的年度OP1規畫會議記錄了其他「貝佐斯哲學語錄」，進一步形塑他們的觀點。我後來取得一份貝佐斯的金句備忘錄，摘錄如下：

● 聚焦於降低成本結構，最好是先有低成本，再訂定價值最大化的收費，而不是提高收費以彌補成本。
● 有愚蠢的費率表，就會有蠢事發生，費率必須等同於價值。
● 不能因為我們想不出降低成本的辦法就提高收費；我們要發明可以降低成本的點子。
● 我們應該要做到將第三方賣家的業務百分之百由我們遞送，我不知道這有什麼好爭論的，是的，我們必須提供低價的選擇，這很關鍵。
● 平均值是糟糕的評量指標，我要看實際值、最高值、最低值以及原因，而不是平均值。看平均值代表懶惰。

歷經如此直率的十多年指導後，到了2014年，FBA開始賺錢，使用FBA的賣家數量快速成長。「別以為這項計畫有哪個成員是天才，根本沒有」，前FBA主管阿克曼說：「是貝佐斯不斷地挑戰所有人，設法降低遞送費率，別只是緊盯著收入，要把注意力擺在增加使用這項服務的賣家數量，以及增加品項選擇。他知道，這樣事業才能擴大規模，變得賺錢。他總是說，當你聚焦於投入面，營收及獲利相關的產出面自然會水到渠成。