《人本體制》教你輕鬆打造適合人、適合未來的組織

大多數組織會停滯不前，不是因為擁有笨重的營運模式，或是失敗的商業組織，而是習於僵化的管理模式。這個模式就是科層體制，它把人看成可以替換的資源，讓組織失去適應力、創意力與活力。

《人本體制》本書作者由全球最具影響力的商業思想家蓋瑞．哈默爾，以及管理實驗室共同創辦人米凱爾．薩尼尼在經過十多年來的研究和大量的案例探討，歸納出一套釋放員工潛能、幫助各產業大小組織進化的制度：那就是人本體制。

在一個不斷變化和充滿前所未見挑戰的世界中，我們需要一個充滿彈性、創新精神和大膽改變的組織。（編按）

文／蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）、米凱爾．薩尼尼（Michele Zanini）

假如工作就像下列敘述，你覺得如何？

．你有權設計自己的工作。

．你的團隊可以自由設定目標，制定辦事規則。

．鼓勵你增進技能，接下新挑戰。

．你的工作夥伴不只是同事，反而更像家人。

．絕對不會被毫無意義的規定與繁文縟節拖累。

．每一次做出最佳判斷時，都感覺深受信任。

．有義務向同事說明工作狀況，而不是要向主管解釋。

．你不必浪費時間拍馬屁，或是搞辦公室政治。

．你有機會幫助建立組織的策略與方向。

．你的影響力與薪資取決於你的能力，而非職位。

．永遠都不會在職位更高的人面前感覺矮人一截。

要是以上的狀況都能在你的職場中實現，會有多美好？遺憾的是，這不是大部分員工面對的實際情形。典型的中型或大型組織還是把員工當成小孩，實施乏味、一體適用的規矩，阻礙創業家精神；它們把人硬塞進狹隘的規則裡，妨礙個人成長，認為人不過是一種資源。

結果，組織的適應力、創意與活力，經常比組織成員更少。罪魁禍首就是科層體制（bureaucracy），以及它固有的獨裁主義權力架構、令人窒息的規章條例，以及有害的政治角力。我們將在第3章看到，科層體制一直在發展，並沒有萎縮。我們認為，這樣的事實與令人憂心的全球生產力成長速度放緩息息相關，都是不利於生活水準與發展經濟機會的現象。

科層體制的組織沿襲舊例、定期調薪，澆熄熱情。在科層體制下，發動變革的權力掌握在少數高階領導者手上。當這些位處高層的人落入抗拒、傲慢與留戀的窠臼時（而且他們多半會變成這樣），組織就會猶豫畏縮。這就是為什麼科層體制的深切改革往往來得太遲，而且多半很突然。此外，科層體制也害怕創新，厭惡風險，還吝於對那些意圖質疑現狀的人提供獎勵。身處科層體制裡，持不同意見就得面臨高風險。最糟的是，科層體制會消磨熱忱。一旦員工喪失真實的影響力，就會切斷對工作的情感連結，把自動自發、創意與勇於冒險等創意經濟的成功要件留在家裡。

幸好，科層體制不是大規模組織人類活動的唯一方法。在世界各地，都有一小群正在茁壯成長的後科層體制（post-bureaucratic）開拓者，他們能夠證明組織有望獲得科層體制的好處，例如控管力、順從與協同合作，同時避開僵化、平庸與冷漠懈怠等不利結果。這些先鋒與他們實施傳統管理的同業相比，更懂得先發制人、更善於創新，也更能夠獲利豐厚；各位讀者將在本書中看見許多這樣的例子。

這些企業都是對單一目標念念不忘而打造出來的組織，在某些案例裡則是重新打造的組織，致力於讓人員的貢獻達到最大。這樣的抱負帶來充滿生氣的人本體制，正好與沉迷於控管的科層體制形成赤裸裸的對比。

儘管捍衛現狀的人會告訴你，科層體制不可避免會與組織的複雜程度相關，但是我們的證據顯示並非如此。率先採納新制度的企業證實了，我們有可能打造規模大又快速、守紀律又有高自主權、有效率又有創業精神、大膽卻又謹慎的組織。

當人本體制高於科層體制

如果你懷疑，不妨先試一道「開胃菜」，我們將用下列的簡短案例說明，當組織致力於「人本體制高於科層體制」會帶來哪些可能性。「人本體制高於科層體制」是提供居家照護服務的頂尖荷蘭公司鄰里照護公司（Buurtzorg）的格言。這間公司由1萬1,000名護理師、4,000名居家服務員，組成超過1,200個自我管理團隊。每一個照護團隊包含12名照護員，他們會負責特定地區，區域內通常涵蓋大約上萬名荷蘭居民。這些小巧的營運單位要負責找客戶、租辦公室、招募新成員、管理預算、為工作人員排班、達成困難的目標，並且持續提升他們所提供的照護品質與效率。

在大部分的組織裡，這些責任會落在區域經理或地方主管身上，但是在鄰里照護公司，當地的團隊成員會共同分擔責任。每個團隊都有一名「領班兼會計」、一名「績效班長」、一名「規畫師」、一名「開發者」以及一名「導師」。這些職務都由護理師兼任，他們日常大部分時間還是都花在與病患相處上。

為了支援這些超強的工作人員，鄰里照護公司訓練每一名員工，讓他們都具備集體決策、積極聆聽、解決衝突以及同儕互相指導的能力。團隊之間則是透過社交平台Welink來聯繫，護理師會在平台上提問與分享訣竅。鄰里照護並非由上而下的頒布居家照護方案，而是鼓勵團隊利用網絡上的集體智慧改善操作實務，並且在看見可以應用最先進方法的機會時，促進在地創新。此外，公司裡所有人都能看到每一個團隊的詳細績效指標，這種公開透明的做法創造了有利的誘因，督促同儕互相學習與持續進步。

鄰里照護的行政人員包括52名區域與總部教練、50名後勤人員（多半隸屬於資訊技術部門），以及兩位資深董事，其中包括鄰里照護的創辦人尤斯．德布洛克（Jos de Blok）。以一家高達1萬5,000名員工的公司而言，只有兩位部門經理與100名行政人員，這樣的組織可以說是相當精實。

鄰里照護幾乎在各方面的績效都設定了基準。公司與競爭對手得以拉開這麼大的差距，不是因為上行下效的英明策略、依循指示盲從的操作規則，或是著重數據處理的演算法，而是因為採用授權給員工並賦予他們能力的組織模式，讓員工成為能力卓越的問題解決者，以及精明了解業務的決策者。

鄰里照護已經五度被票選為荷蘭年度最佳雇主，這對於一間創立於2006年的公司來說算是不錯的成績。但是，我們接著將會看見，它不是唯一一家妥善利用員工日常創造力的公司。

●本文摘選自天下文化出版之《人本體制》，未經同意禁止轉載。