老牌企業能夠生存下來，甚至變得更加繁榮，祕訣是什麼？

文／賀睦廷 Martin Hirt & 斯文．斯密特 Sven Smit & 克里斯．布萊德利 Chris Bradley

10年前，挪威傳媒集團施伯史泰德（Schibsted）做出一個令人鼓舞的決定：提供免費線上分類廣告—這是其報紙業務的主要收入來源。公司已經在網路領域進行大手筆投資，但為了打造強大的泛歐數位化媒體平台，還必須籌集資本。在向一家潛在的法國合作夥伴介紹時，施伯史泰德的高階主管指出，現有的歐洲分類廣告網站流量十分有限。他們說：「市場等待我們去把握，我們也正要抓住它。」現在，公司超過80％的獲利都來自線上分類廣告。

大約在同一時間，其他領先報業的董事會也在評估數位化的前景。毫無疑問，他們甚至也與施伯史泰德一樣，提出並討論了網路創業公司虹吸一樣捲走利潤豐厚的紙媒分類廣告（行業稱之為「金河」）的假設情景。也許這些情景沒有帶來足夠警示，或者是它們太過危險而不被接受，最後只有極少數報紙真正追隨施伯史泰德的步伐。

在紙媒已經完敗於數位化顛覆的今天，很容易看出當初誰做出正確決定。但是，當一個人真正處於顛覆的早期階段，面對各種不確定性以及經常性假想時，事情就會百般費解。一九八○年代，鋼鐵巨頭們明顯低估小鋼廠的潛力。一九八○年代和九○年代，個人電腦給迪吉多電腦公司（Digital Equipment Corporation）、王安電腦公司（Wang Laboratories），以及其他小型電腦製造商帶來沉重打擊。近年來，網路零售打敗實體店，Airbnb和Uber也分別攪亂旅館和租車業。從資料庫軟體到盒裝牛肉，類似例子舉不勝舉。

以上情況都有一個共同點，即老牌企業經常發現自己面對大勢時站錯了隊。不論這些企業的資產負債表實力有多強，市場占比有多高（有時也正是由於這些因素），似乎也對顛覆者的來勢洶洶束手無策。

好消息是，許多行業仍然處於顛覆的早期階段。紙媒、旅遊、旅館等行業，為後來者提供寶貴借鑒。對大多數企業而言，現在做出應對為時未晚。

老牌企業能夠生存下來甚至變得更加繁榮，祕訣是什麼？一方面當然在於其是否有能力識別並克服傳統企業墨守成規的典型應對模式（或缺乏應對模式）。這通常要求企業具有遠見卓識，並且願意及時堅決地採用行動，即要在局勢尚未明朗之時就著手行動。正如網飛（Netflix）從DVD轉向串流業務時，執行長里德．哈斯廷斯（Reed Hastings）指出，大多數成功企業因為害怕其核心業務受損，而沒有設法為客戶提供新的產品與服務。他說：「因為動作太快而死的公司極為罕見，但因為動作太慢而死的公司，我們經常看到。」

我們都是事後諸葛亮。但問題在於，當置身其中且面臨各種現實制約及經營壓力時，到底該怎麼做。

●本文摘自今周刊出版社出版之《曲棍球桿效應》。