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挑戰肉品生鮮度,顛覆想像的「全聯」經營學

2019-01-24 08:00聯合新聞網 讀.書.人

文/謝其濬 採訪整理

圖/Unsplash
圖/Unsplash
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溫體、現宰不再能與新鮮畫上等號,全聯以獨特技術提供新鮮肉品,也創造通路競爭差異化。


忙碌的王女士買了一條鱸魚回家,她在廚房洗洗弄弄,切下頭、尾煮味增湯,中段做清蒸,很快就端了上桌。母親直誇湯美肉嫩。

王女士很高興,原來全聯賣的魚,完全不輸傳統市場,從此不必再早起上傳統市場了。她愈來愈習慣到全聯採買,買絞肉包餃子、買雞腿肉做咖哩,客人也點頭稱讚。

能獲得消費者這樣的稱讚,顛覆「菜市場肉品才新鮮」的印象,全聯可說是篳路藍縷。

永琦百貨與日資合作成立的台灣「善美的」超市,在經營十八年後,有意出售。一心一意要進軍生鮮領域的林敏雄,聽到消息靈通的同事介紹後,很感興趣。

台灣善美的超市於一九八八年成立,師從日本第一家現代化超市善美的生鮮處理技術,曾經引領北台灣風潮。經營者感嘆,不知道為什麼在台灣最後會失敗。

林敏雄到善美的走一圈,馬上找出關鍵問題,也想到解決辦法。

醞釀中的生鮮藍圖

在善美的,來自供應商的生鮮商品直送門市,殺魚、切肉、包裝,肉還得分剁塊或切片,這些功夫全由店員包辦;加工用的刀具、砧板和暫存的冷藏設備,也要分成蔬果用或肉品用。每家門市面積有限,但五臟都得俱全,光是人力、設備、時間,就不知道耗費了多少,難怪會經營不善。

林敏雄認為,如果能將這些技術商品化、包裝雜貨化,所有食材集中在生鮮處理中心加工、包裝,再冷鏈送到門市,就能大量降低成本。在他心中,也浮現了成立生鮮處理中心的藍圖。

二○○六年年中,林敏雄併購善美的,取得一流的生鮮技術、人才,以及五家門市。全聯的生鮮大業,就從這五家改換招牌的門市啟動。

當時的規劃是,全聯所有要經營生鮮的門市,都派人就近到這五家的其中一家門市受訓。但是,似乎除了董事長和少數人之外,不論總部或門市,對生鮮都望而生畏,到了二○○六年年底,竟然只多開出兩家生鮮超市。

從善美的過來的同仁約一百位,其中有半數是生鮮人才,看到這樣的展店速度,生鮮提案又無人重視,內心一度有些徬徨,「到底做得下去嗎? 會不會收起來?」

幸好,二○○八年出現轉機。生鮮指導員陳建宏,也是從善美的過來的同仁之一,他回憶當時的變化:「董事長派自己的兒子林弘斌來負責生鮮部門,狀況就完全不一樣了。」

全聯開始以每年一百家生鮮店的手筆,從台北、桃園、台中,一路向南開展。

重視細節打造差異化商品

每一家生鮮門市開幕之前,該店店長及未來的生鮮管理員,就到已有的生鮮門市受訓,生鮮指導員帶著同仁在現場邊做邊教。譬如,水果、蔬菜、肉類、調理品如何分類依序擺放;如何辨識各種商品的鮮度與季節性;需要在門市進行部分加工的商品,如何兼顧衛生安全及賣相;又如何根據天氣、季節、區域性質,決定進貨量……。

同樣的生鮮,因為管理方式不同,結果就不同。每一個細節,都是為商品帶來差異化的功臣。

全日本超市協會名譽會長荒井伸也,也是日本善美的前社長,他和業者分享經驗時曾表示,生鮮不是標準化的東西,「根據切法的不同,可以使一塊肉變得好吃或不好吃;蔬菜是活的,陽光照射時會有各種反映,但乾燥又會枯死,如果提供適當的溫度與濕度,就會保持在良好狀態;魚的管理狀態如果良好,就會好吃,如果溫度高了一些或浸泡在水裡,就會變得難吃……」

這種差異化,正是超市競爭力的所在。

為了完整學習,駐店受訓的時間長達三個月以上,陳建宏是全聯第一位生鮮指導員,他回憶第一批同仁到台北受訓的情況,感受到公司對訓練的重視,「他們整整住了三個月的飯店。」

本來希望經過這樣的密集訓練,新開的生鮮門市能獨立作業,但是正式運作後卻發現,狀況實在有點混亂:門市現場本來就有各種意外,新上手的生鮮人員招架不住;另外,因為展店太快,人員不足,區經理常常得調動區域中其他生鮮門市的人,來支援新開的生鮮店。挖東牆補西牆的結果,自然容易出問題。

二○一○年,全聯正式成立生鮮指導課。除了進行開幕前的專業訓練之外,生鮮指導員也會定期到店巡訪,幫門市拾缺補漏。

陳建宏解釋,雖然生鮮門市已有標準規範,但是要天天落實卻不容易。譬如,商品是否永遠排放整齊? 補貨時,是按類別放置或看哪裡有空間就塞哪裡? 過期的商品說明是否還留在牌架上? 魚的血水是否洗淨、吸乾?

在生鮮指導課之下,設有十幾位指導員,他們經驗豐富,不乏二、 三十年的經歷,一身全是功夫。

挑戰傳統觀念

從後場到門市,全聯對每個環節都嚴格要求。不過,蔬果的市場打開了,肉品的銷售卻沒有明顯起色。

原來,台灣超市肉品最大的對手,不是技術,而是根深柢固的消費習慣。

在傳統觀念中,消費者喜歡上市場買溫體肉,以為這是動物剛殺、體溫還沒散去,所以比較新鮮。

但,事實並非如此。

台灣農業標準學會祕書長廖震元曾在其著作《畜產專家也敢吃的好肉好蛋》談到,肉類應冷藏於攝氏四度以下才能抑制大部分的細菌生長,而且放置於常溫下兩個小時可能就不適合食用。

台灣屠宰場的作業時間,從晚上九點至隔日凌晨三點,隔天在市場販售、消費者買回家,至少經過五、 六個小時。溫體肉不冷藏,從宰殺、清理、運送到後續分切、展售,全程幾乎都處於常溫,正是細菌孳生的溫床。

台灣氣候炎熱,卻是全球少數仍允許銷售溫體肉的國家。

二○一○年初始,台灣雖然陸續暴發許多大型食安問題,根據廖震元估計,全台豬肉的消費中,仍然有七到八成來自溫體肉。農委會、經濟部、衛生署(二○一三年改制為衛生福利部)想修改法令,杜絕溫體肉,總是遭遇重重困難。

推進和消費者的距離

雖然處於虧損狀態,全聯依舊邁著堅定的步伐。二○一一年,生鮮店數突破三百家,全聯成為台灣最大的生鮮超市。

這一年,林敏雄決定,再砸下八十億元,在北、中、南三地打造大型生鮮處理中心,拉近和消費者的地理距離,讓各地的人都能吃到最新鮮的商品。

同樣是在二○一一年,全聯推出「好菜食譜」廣告──〈不怕吃苦瓜炒鹹蛋篇〉、〈原來我會燉雞湯篇〉、〈萬人迷迭香煎鮭魚篇〉。影片中,藉著素人做菜告訴大家,全聯的生鮮,簡單做就能快速料理出美味。

其中的〈雞湯篇〉,年輕女孩慌亂地把整包雞肉丟進鍋子裡,一邊打手機問媽媽加什麼配料,沒想到卻做出讓人驚豔的雞湯;而在〈萬人迷迭香煎鮭魚篇〉的帶動下,鮭魚輪切也成為生鮮銷售第一名的產品,並且持續至今。

恰好的食材與份量

雞肉切塊、鮭魚切片……全聯的肉品以方便消費者料理為目標,品項的豐富與層次,在業界幾乎無人能及。

以豬肉來說,按部位就有松板肉、梅花肉、豬胛心、五花肉、小里肌、豬後腿、大里肌;按切法,有絞肉、炒肉絲、火鍋肉片、炒肉片、薄切肉片、煎炸用的厚排、燒烤肉排、肉塊、帶皮五花肉條……。

放眼超市裡的冰櫃,光是肉品,豬肉、牛肉、雞肉、魚肉、蝦等,就有近兩百五十種品項;而且,每盒包裝都相當於一個小家庭一餐的份量,不必斟酌這餐該放多少量,也不必擔心剩餘的食材放久不新鮮。

無論消費者今天想用什麼方式做料理,在全聯幾乎都買得到適合的食材和份量,而且打開包裝就能下鍋。

掌握消費者的需求樣貌,也是經營生鮮的關鍵之一。全聯是在一次又一次的嘗試中學習,才做到恰到好處。

以雞肉為例,當年全聯推出量大又便宜的整支棒棒腿,五支一盒,在南部大受歡迎,在台北居然悄無聲息。後來,又推出兩支一盒且剁好切塊的棒棒腿,北部的數字就開始往上爬升了。

從源頭掌控鮮度

肉品的鮮度,也是全聯非常自豪的。

溫度是控制鮮度的關鍵。一般說來,如果蔬果翻轉快,放在常溫也不會變壞,就如一般水果行或傳統市場的陳列一樣;但是在全聯門市,謹慎對待每個要進入顧客口中的食品。

陳列區的蔬果櫃溫度是攝氏二度到八度,肉品櫃的溫度為攝氏零下二度到二度;儲藏區,冷藏食品的溫度是攝氏○度到四度、冷凍食品為攝氏零下二十度,處理部分加工的作業室則要保持攝氏十五度。這些數字,一天要抄寫確認四次。

管理鮮度,當然也要從源頭做起。

全聯生鮮商品銷售第一的鮭魚,來自挪威,捕撈上岸後,宰殺、保存、運送的方式與條件,都比照生魚片等級的做法。

喝鑽石水長大的魚

還有一款來自高雄永安的石斑魚,做成切片、魚排和魚頭,因為喝﹁鑽石水﹂長大、養護過程非常細膩,號稱肉質可以等同活魚。

永安地區得天獨厚,因為中油在這裡汲取大量海水,和它進口的液化天然氣進行熱交換,以達成汽化。液化天然氣是一種超低溫的液體,因此熱交換後的海水,低溫而且純淨,被稱為「鑽石水」,非常適合石斑魚生長。

養殖餵養石斑魚的餌料以鯖魚、竹筴魚居多,而且處理成石斑魚可以一口吃下的大小,讓石斑魚口口都營養。然後,每隔一段時間,換成乾料飼養,以免營養來源過於單一。

這些石斑魚被捕撈上岸後,立即放入盛裝海水的氧氣輸送車,送至工廠;然後放血、冰昏、去鱗、去肚、去鰓,再以海水清洗,避免肉質變化、產生腥味;再立刻送入攝氏零下五十度的急速冷凍庫中,低溫殺菌,以保存蛋白質與鮮味。

分切作業則在攝氏十八度的低溫中進行,然後送入攝氏零下二十三度的冷凍庫保存,包裝、貼標籤後,通過金屬檢測儀,確保無金屬殘留,再以冷凍車送至全聯。

全聯成立生鮮店以來,負責採購的同仁,就積極尋找這類本土的優質商品,並且極力推廣。二○一六年成為國宴菜單的「桂丁雞」,也是其中之一。

書名:《全聯:不平凡的日常》作者:謝其濬/採訪整理出版社:天下文化出...
書名:《全聯:不平凡的日常
作者:謝其濬/採訪整理
出版社:天下文化
出版時間:2018年12月24日
圖/天下文化提供
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我們的合作不只是銷售

提供桂丁雞的供應商凱馨實業,在全聯拜訪他們之後,雙方就開始長期合作,不過,當時上架的是烏骨雞。

後來,凱馨實業在雲林的養雞場,以本土紅羽土雞培育出新品種桂丁雞。相較於一般土雞,桂丁雞的口感更Q彈、皮薄、抗病力強,而且換肉率(註1)高。除了餐廳和凱馨的網路,生鮮超市只有全聯買得到。

不過,要在全聯上架桂丁雞之前,凱馨原本以為,舊的品項會下架,平白失去一條產品線。沒想到全聯表示,可以同時推兩種品牌。

「全聯站在我們的立場想,」凱馨總經理鄧學凱說,「他們很重視本土企業,這也是我們開始合作的重要因素。」

桂丁雞在全聯推出後,不僅原本的烏骨雞業績沒有下降,桂丁雞也在一個季度內,從每天一千盤跳增到五千盤。

「當時林弘斌協理還激勵我們,『隨著全聯的擴展,你的供應量可以跟得上我們的銷售量吧?』」鄧學凱大笑,卻篤定地說:「我們的合作,不只是銷售。」


(註1):飼料換肉率,又稱飼料轉換率,亦即飼料轉換成成品的比例。例如,一隻雞在飼養期內吃掉多少飼料,之後又長出多少肉,中間的比例愈高,表示經濟價值愈高。

●本文摘自天下文化《全聯:不平凡的日常》讀書吧電子書提供


作者簡介

謝其濬/採訪整理

政大新聞系畢業,英國蘇格蘭史特靈大學出版碩士,曼徹斯特都會大學視覺傳播碩士,現從事文字相關工作。


閱讀風向球全聯肉品差異化商品

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