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葉匡時/組織變革的步驟─以台鐵為例(下)

人事、組織與財務是任何組織變革的改革重區,人事必須活化、組織要有效能、財務要能永續。台鐵有個獨樹一幟的「交通資位制」,這個制度的精神是鼓勵久任,以利專業人才的精進,但時空環境改變,這套制度造成台鐵人事系統極端封閉,外面人進不來,內部人不但出不去還各有壁壘,根本無法適應快速變動的外在環境。台鐵應盡速鬆綁人事制度,增加台鐵內外部人事的流動性。

策略決定組織設計。目前台鐵運、工、機、電四大處的分工是典型的中央集權式的功能別組織,好處是各處具有規模效益,易於培養各專業領域人才,壞處則是難以發展管理通才,此外,各處之間協調不易,無法適應快速變動的環境。台鐵必須從組織使命與終端客戶的立場,歸零思考企業運作的流程,重新設計適當的組織結構。

對台鐵而言,財務優化與公司化是難度高但效益也高的任務。作為一個事業單位,嚴重的財務負擔根本無法讓台鐵有足夠的底氣改善營運效能,改善的方法不外乎優化營運模式、資產重整、提高票價以及政策補貼等,台鐵一定找得到財務永續的改善方案,只是不知道政客是否埋單?

長遠來看,台鐵必須公司化才有足夠的彈性與效率邁向卓越。但這涉及人事法規、龐大債務、龐雜的資產、偏遠車站與票價補貼等艱鉅的問題,絕非一蹴可成。就算今天政府下了決心要把台鐵公司化,至少也要三年以上時間才能完成立法,確定方案。接下來是實際執行的過程,大概也要兩年以上。

依我國國情,所謂台鐵公司化就是把台鐵改成國營事業而非民營化,政府反而可以更容易操控台鐵的高層人事,如果政府不尊重專業,而把台鐵高層職位當作政治酬庸,那麼台鐵公司化的效益將如浮沙建塔。

任何變革一定會涉及利益重分配,也一定會有巨大的反對的聲浪,負責人要有「好做就輪不到我來做」的勇於承擔心態。很多人認為台鐵未能公司化是因為工會的阻撓,但在馬總統任內,交通部完成桃園機場與台灣港務的公司化。當時,也有工會以及其他的阻力,然而,交通部透過頻繁與誠意的溝通,並且保證員工原有的權益不受改制而減損,順利完成這兩件公司化的重大任務。

更早之前,交通部也完成了中華郵政與中華電信的公司化,可見,工會反對不應是無法公司化的原因,真正要關切的是,在推動組織變革的過程,其組織使命為何?優先次序為何?前提條件為何?欣聞交通部王國材近日在立法院宣稱要三年內完成台鐵國營公司化,王部長具有豐富的交通專業與行政經驗,他能否達成所宣稱的目標,就看蔡總統與蘇院長的決心與承諾了。

台鐵

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