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葉匡時/組織變革的步驟─以台鐵為例(上)

組織變革的先決條件是決心改變的組織承諾。就台鐵而言,政府必須先承諾兩個必要條件:一是要有一位被充分授權,具有足夠執行力的負責人。因為台鐵改造涉及很多跨部會工作,這位負責人必須是比台鐵局長更高層次的人,他可以是交通部長,也可以是政務委員,關鍵是他要有夠強的執行力,並能把台鐵改造當作他的志業來執行。二是要給負責人足夠的時間執行,如果這位負責人做了半年一年就離職,那就會功虧一簣。

有了改變的決心與承諾後,台鐵要確定其使命與願景,並依照這使命來檢討目前的組織設計與行為。所有不利於達成組織使命的事項,無論大小難易,都應逐一臚列,並訂出具體的改善方針與時程。依照改革工作的難易程度,以及改革成果的效益高低,台鐵可用一個2X2矩陣,把要改善的工作歸類在四個象限,分別是:改革易效益高、改革易效益低、改革難效益高、改革難效益低。組織變革的優先次序應該是先從簡單容易的工作做起,然後逐步推向改革的深水區。容易的先做,可以很快地做出一些成效,有利提升士氣,建立員工的榮譽感與使命感,讓員工對改革更有信心,並建立起追求卓越的組織文化,組織變革才可能成功。

兩年多前,普攸瑪號出軌重大事故後,台鐵曾找了些專家提出「台鐵總體檢報告」,台鐵可以此為基礎,擬定全面性的組織變革計畫。大致來說,台鐵改革的主要工作可以分為五大類:一、安全管理機制,二、採購與發包制度,三、組織設計與人事制度,四、財務改善,五、公司化。台鐵可根據前述排列優先順序的邏輯,就這五大類制定更具體的工作內容、順序與時程。接著謹就這五大類工作做些觀念說明。

組織變革不能喪失組織的核心價值。對於交通事業來說,安全絕對是最重要的核心價值,沒有安全,什麼使命願景都是空話。因此,台鐵第一要務是建立完善周延的安全管理機制。要做好這工作,台鐵應該虛心聘請外部專家提供專業意見,善用現代科技,並建立直屬局長的獨立安全稽核機制。當年華航在連續飛安事故後,聘請德國漢莎航空進行鉅細靡遺的飛安檢核,徹底改善華航的飛安系統,就是個很好的案例。

採購的良莠決定組織的品質與財務績效,不良的採購及發包制度,將造成難以收拾的品質與安全問題。台鐵可以根據多年來的眾多案例,好好檢討目前的採購與發包制度。因為涉及複雜的利益生態,這將是非常艱鉅的挑戰,但是,正因為台鐵一再發生事故,反而可給改革者足夠的勇氣去對抗不當利益的介入,端視改革者能否善用危機所產生的改革民氣。

台鐵 飛安 願景

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