「妳交代工作的方式，我很不舒服」台灣人下屬不爽日本人長官 美國人神救援

EQ高的人vs.EQ低的人

「另外，EQ低的人在與人相處時，總是覺得『世上一切的壞事都是別人造成的，只有我是對的』、『我應該更受重視』，但EQ高的人則能用更開放、更寬容的態度來對待他人。

看見同事升遷時，EQ低的人可能會認為『那個人可以升遷，一定是因為主管偏心的關係』、『他一定是拚命拍馬屁，討主管歡心』，但EQ高的人，應該能客觀地分析『這個人之所以受到肯定，一定有其原因』。」

高EQ主管遇到低EQ下屬

當一個高EQ的主管遇到低EQ的同事或下屬時，該如何應對呢？張瀞仁的建議是：可以採取「盡量接受對方」的態度來應對。

「假如自己和對方的意見不同，而對方又很堅持他的意見，那我會先誇獎對方的意見，再提出自己的意見，例如：『你的意見很棒耶。不過我也有一些看法，你願意聽聽看嗎？』因為我認為我們沒有必要非得『從A方案和B方案中選出一個』，其實也可以『在A方案中加入B方案』。

EQ低的人很容易被情緒牽著走，動不動就不高興，也就是容易發怒。因此，對這種人說『這個不行、那個也不行』，並不是一個好方法。

我們可以挑個對方心情好的時機，試著用客觀的角度跟對方溝通。例如：『你提出的做法很棒耶。不過我想跟你一起思考一下，如果用這種方法，在不久的將來可能會有風險，也可能會出現這種不好的狀況，我們應該會想避免這種狀況發生，對吧？

如果先試試看這個做法，我覺得成功率應該就會提升，你的案子也可以進行得更順利，你覺得怎麼樣？』從這個角度出發，可以聽出我是為了幫助對方獲得成功而進行溝通，如此一來，對方或許就能比較容易接受。」

我對張瀞仁的看法深表認同。聽著聽著，我忽然想起了一件令我傷透腦筋的事。

台灣人下屬不爽日本人主管

曾有一位台灣人下屬對我說：「妳交代工作的方式，讓我覺得我做的這些事好像都是理所當然，完全感受不到一絲感謝，我很不舒服。」那位下屬表示他想要「回饋」（feedback），但當時的我，並不明白他所說的「回饋」是指金錢方面的，還是感情方面的。

美國人主管幫助下屬

面對這樣的聲音，我應該如何回應呢？張瀞仁的回答是這樣的：我從美國人身上學到的東西，或許可以派上用場。在美國的公司裡，大概半年或一年會進行一次一對一的面談。

在面談中，主管會問你：『你離開這間公司之後，想要做什麼？』這並不是公司希望你主動辭職的意思，而是在說：『你不可能一輩子都在這間公司工作，所以請你告訴我，未來你想做什麼樣的工作？在找下一份工作的時候，你希望能在履歷表中寫上什麼樣的經歷？如果你的職務或你的團隊日後有這樣的機會，我會盡量安排。』

這麼一來，下屬就會覺得主管是在幫助自己，對吧？而且下屬一定也願意說出自己想挑戰的目標。如果主管有辦法幫忙，當機會來臨，應該就會安排你去做，如果你是想在外面學一些技能，公司說不定也可以幫你負擔一部分費用。

假如當初妳直接追問妳的下屬想要什麼樣的回饋，跟他詳談，效果應該會不錯。」

的確，當時的我完全沒有嘗試去理解下屬為什麼想要回饋、想要什麼樣的回饋。只是一心覺得：「要什麼回饋啊，真傷腦筋。這裡是職場，大家都是成年人了，應該要自己想辦法提升對工作的熱情吧。」下屬都主動走向我了，我卻錯失了這個機會。假如當時我能用更開放、更客觀的態度來應對，相信我們一定能建立更好的關係。

組織要有相同的目標

張瀞仁也與我分享了高EQ管理者的思考模式。

「有時候主管和下屬的利害關係是對立的，但我比較喜歡的是大家處於合作關係的狀態。也就是成員願意為團隊付出，團隊也會盡力為成員做點什麼的關係。

台灣有一句話可以表示這種狀態，就是『同在一艘船上』。一旦這艘船翻覆了，每個人都會沉入海裡，所以船長和船員必須秉持相同的目標前進。只要能達成這樣的共識，這個組織待起來應該就會很舒適吧。」

（本文摘自《共感的力量：善用體貼為影響力的臺灣式EQ領導學》作者：近藤弥生子 譯者：周若珍)